Kriza i poslovna kriza

Postoje mnoge definicije pojmova krize i poslovne krize. Kriza (grč. krisis) znači prijelom, prolazno teško stanje u svakom prirodnom, društvenom i misaonom procesu.

U staroj Grčkoj riječ „kriza“ označavala je „odluku.“ U samoj biti krize jest da treba odlučiti, a još nije odlučeno. U suvremeno doba kriza označava prije svega razlikovanje ili sposobnost razlikovanja, izbor, sud, odluku, a također i izlaz, rješenje konflikta te pojašnjenje.

Kriza označava neku tešku situaciju, težak period ili događaj sa nepredvidivim i katkada dramatičnim posljedicama. Iste se javljaju u raznim područjima života kao što su ekonomija, politika, medicina i sl.

Ukratko se za krizu može reći kako je to situacija koja:

−       označuje točku preokreta nekog razvoja ili naglu promjenu jedne ili više temeljnih varijabli, što dovodi u opasnost ostvarenje dosadašnjih osnovnih normi i ciljeva, čime se dovodi u pitanje opstanak sustava,

−       jest proces odlučivanja pod vremenskim pritiskom,

−       odražava postojanje problema upravljanja.

Ne postoji jedinstvena, univerzalno prihvaćena definicija krize, iako egzistira opće suglasje po kojem je kriza izrazito negativan događaj koji može nanijeti štetu, pa i uništiti bilo koju organizaciju. Nijedno poduzeće ne može biti sasvim sigurno da neće upasti u krizu jer je uzroka i izvora krize mnogo, a neki od njih nisu pod utjecajem menadžmenta, nego nastaju kao posljedica događaja iz okoline poduzeća.

Dakle, kriza označava stanje koje dovodi u opasnost opstanak poduzeća te se ne mogu svi problemi u poduzeću nazivati krizom.

Iako se kriza može pojaviti u bilo kojem području ljudskog djelovanja, najčešća je asocijacija na krizu u području ekonomije. Krize i krizne situacije dolaze iznenada i neočekivano te mogu uzrokovati katastrofalne posljedice u svakom poduzeću, stoga veliku pažnju treba usmjeriti na krizni menadžment koji izdvaja poduzeća koja će uspjeti prebroditi krizu, od onih koji to neće.

Kriza remeti poslovanje, može naštetiti ugledu poduzeća i negativno utječe na financije. Krizni menadžment poduzima niz koraka i mjera koje poduzeću olakšavaju nositi se sa nastalim događajem.

Poslovna kriza je stanje u organizaciji koje nastaje djelovanjem jednog ili više nepovoljnih događaja koji uzrokuju probleme u poslovanju, a očituje se smanjenjem prihoda, gubitcima, smanjenim obujmom posla i smanjenom likvidnošću, čime se ugrožava egzistencija poduzeća.

Menadžment, kao prva spojnica organizacijskog lanca, ima odlučujuću ulogu u upravljanju i rješavanju krize. Obrazovan i kompetentan menadžment uložit će sve potrebne resurse u prevenciju kriznih događaja te će vlastitim angažmanom ili uz pomoć vanjskih organizacija oformiti krizni menadžment i prije nego do krize dođe.

Dakle, poslovne krize su prijetnje poduzeću koje stvaraju (ili imaju potencijal stvoriti) neželjene ili negativne ishode u njegovom poslovanju.

Štete prouzročene krizom mogu uključivati:

−       financijske gubitke (primjerice pad u produktivnosti ili pad prihoda),

−       smanjenje reputacije poduzeća,

−       štete povezane s imovinom poduzeća,

−       zagađenje okoliša, kao i

−       gubitke za različite interesno-utjecajne skupine – stakeholdere poduzeća.

Poslovna kriza je često povezana sa slabostima koje poduzeće ima i koje ju mogu dodatno potaknuti; kada nedostaju resursi i potencijali, to može voditi gubitku konkurentske sposobnosti i/ili slabljenju tržišnoga položaja.

Stoga, poslovna kriza je neplanirani i neželjeni proces koji je u stanju ugroziti ili u potpunosti onemogućiti razvoj poduzeća ili ga dovesti u inferioran položaj. Znatan broj kriznih situacija nastaje uslijed nesposobnosti menadžmenta da anticipira promjene koje se događaju u okruženju poduzeća. Taj fenomen je povezan s koncepcijom strateške miopije - nedostatkom potencijala tima vrhovnog menadžmenta za strateško promišljanje i/ili njihova nedovoljna sposobnost za implementaciju strategije.

Neki od simptoma krizne situacije su: smanjena ili ugrožena likvidnost, poslovni gubitak ili mala relativna profitabilnost, dugotrajni pad profitabilnosti, smanjivanje veličine prodaje i tržišnog udjela, slaba produktivnost, tehnološka inferiornost i dr.

Uzroci kriza

Svaka krizna situacija, kao i svaka općenita situacija, ima svoj izvor i svoje uzroke, a broj uzroka naravno varira posljedično o situaciji. Praktički je nemoguće nabrojati sve moguće krizne situacije, ali razumijevanje glavnih vrsta rizika velika je pomoć kompanijama kako bi iste mogli izbjeći.

Mnogi rizici određeni su jedinstvenom vrstom poslovanja određenog poduzeća. Uzroci krize mogu biti različite naravi, poput lomova na tržištu kao što je naftna kriza, zatim promjena navika potrošača uslijed recesije i neimaštine, epidemije, rat, tehnološki razvoj i mnogi drugi.

Iako su uzroci različiti, najjednostavnije ih se može podijeliti na vanjske i unutarnje.

Vanjski uzroci kako sama riječ sugerira nastaju izvan poduzeća i ono na njih nema baš prevelikog bitnog utjecaja. Među vanjske uzroke krize mogu se ubrojiti:

−       prirodne katastrofe i nesreće – nastupaju iznenada i najčešće se poduzeća ne mogu primjereno pripremiti, a mogu značajno utjecati na poslovanje poduzeća tako da uzrokuju nepredviđene materijalne troškove koji potencijalno, ovisno o razmjerima mogu uzrokovati i prestanak rada poduzeća,

−       političke i društvene promjene – uzrokuju organizacijske promjene uslijed promjene uprave i nadzornih odbora, čime potencijalno dolazi do organizacijske krize zbog potrebnog vremena za uhodavanje novih članova menadžmenta. Ova situacija je najčešća u državnim i gradskim poduzećima gdje se prilikom promjene političke opcije na vlasti mijenjaju i rukovodeći kadrovi,

−       promjene na tržištu – mogu čak biti i očekivane i poduzeće bi se praktički trebalo moći prilagoditi ovim promjenama ukoliko menadžment realno i redovito prati događanja na tržištu. Iz toga još mogu proizaći i gospodarske krize i recesije.

Poslovne krize su česta pojava koja se događa kada poduzeće ne ostvari zadovoljavajuću razinu poslovanja. To se događa radi vanjskih utjecaja na poduzeće, a oni se mogu protezati od ekonomskih promjena i stvarne recesije, političkih promjena, socijalnih promjena, promjena u konkurenciji do tehnoloških promjena. Na vanjske utjecaje ne možemo utjecati, možemo ih nadići tako da im se prilagodimo.

Kada se govori o unutarnjim uzrocima oni nisu tako često vidljivi, a u njih se ubrajaju:

−       loša organizacija rada,

−       narušeni međuljudski odnosi,

−       nestručnost i nemoral uprave,

−       korupcija,

−       bolestan rivalitet,

−       nepostojanje korporacijske kulture,

−       loši uvjeti rada,

−       nerealni ciljevi sindikata,

−       nedostatak komunikacije itd.

Unutarnje uzroke zbog kojih nastaje krizna situacija bi praktički trebalo najlakše anulirati, ako se radi o spomenutim narušenim ljudskim odnosima ili nestručnosti zaposlenih, uprava bi na to trebala što hitnije odgovoriti jer praktički najlakše i najbrže može stupiti u kontakt sa svojim zaposlenicima unutar organizacije.

Loši uvjeti rada uvelike utječu na motivaciju zaposlenika, a sami zaposlenici su najbitnija karika u funkcioniranju organizacije i nažalost u tom slučaju sami zaposlenici nemaju mogućnosti da sami to poprave, sve ovisi o žurnosti uprave za rješenjem i popravkom takve situacije. Tu također može doći do narušavanja odnosa, stoga je vidljivo da većina navedenih unutarnjih uzroka može biti povezana i stvoriti nekakvu lančanu reakciju, te od jednog problema se može stvoriti više njih, ili se može zaredati više različitih kriza odjednom.

Dakle, različiti razlozi dovode do pojave poslovnih kriza (prekapacitiranost proizvodnje, gubitak glavnih kupaca, loše odluke o zaduženju, gubitak kreditora, promjene u vladinoj regulativi i sl.)

Većina stručnjaka se slaže da je u većini slučajeva (čak 80 % slučajeva), uzrok krize loš menadžment. To se događa jer su na pozicijama menadžera često osobe koje nisu sposobne svoj posao obavljati dobro. Jedna od glavnih zadaća menadžmenta je odnos s ljudima. Ukoliko su troškovi proizvodnje visoki, ukoliko kvaliteta nije dovoljna, kupci nisu zadovoljni - sve je to problem ljudi. 

Sljedeći problem menadžera je uski pogled na probleme, a koji proizlazi iz dosadašnjeg iskustva. Ukoliko je najbolji prodavač promoviran u menadžera, on vidi samo probleme prodaje, a ne cijeni dovoljno probleme financija, proizvodnje, razvoja i ostalih ključnih dijelova poduzeća. Takva osoba često bježi od postojanja realnih problema i vraća se svojim starim funkcijama, otežavajući rad onima kojima je dana ta ista uloga.

Treći problem je preferiranje poznatih poslova, nauštrb učenja i rješavanja složenih problema. Za navedeno je potrebna stroga samodisciplina i spremnost na delegiranje poslova podređenima. Čak i ako će podređeni odraditi posao lošije, treba delegirati, jer se time oslobađa vrijeme za menadžment, kao i razvija sposobnost podređenih.

Poslovne krize mogu biti eksterno (tehnološke promjene, ekonomske promjene, socijalne promjene, promjene u konkurentnosti i sl.) ili interno generirane (loš menadžment, vrhovni menadžment koji ne percipira značenje istraživačko-razvojne i financijske funkcije poduzeća, konflikti i nesuglasja na relaciji uprave i nadzornog odbora i sl.)

Najčešće pogreške menadžmenta poduzeća u krizi svode se na loše odluke o kreditnom zaduženju, prekapacitiranost proizvodnje, nereagiranje na promjene u okolini, gubitak operativne kontrole – naročito nad tijekom gotovine, troškovima i uspješnosti poslovanja – što nerijetko rezultira prezaduženošću i/ili smanjivanjem konkurentnosti.

Kako prepoznati poslovne krize?

Prepoznavanje i priznavanje postojanja problema u poslovanju je prvi korak suočavanja s krizom. Pravovremena reakcija može spasiti poslovanje poduzeća, a zanemarivanje i negiranje loših rezultata pogoršava situaciju i vodi još dublje u krizu.

Velik je broj pokazatelja koji upućuju na mogućnost pada u poslovanju, identificiraju mjesto nastanka problema i time pomažu menadžerima u donošenju odluka koje će poduzeće izvući iz kriznih situacija. Da bi se efikasno upravljalo krizom ili je zaustavilo već u procesu njena nastajanja, potrebno je prepoznati njene simptome na vrijeme.

Kako bi se razvio sustav ranog upozorenja na krizu, potrebno je omogućiti donošenje pravilnih odluka partnerima poduzeća (kupci, dobavljači, vlasnici), suočiti menadžment i zaposlenike sa stvarnom situacijom na osnovi objektivnih pokazatelja i pratiti uspješnost provođenja procesa izlaska iz krize.

Prva grupa dostupnog realnog pokazatelja stanja su bilance te računi dobitaka i gubitaka. Meki podaci se ne izražavaju brojkama, ali isto su značajni. To su ponašanje prema kupcima, uspješnost interne komunikacije, moral zaposlenika i sl.

Pokazatelji ranog upozorenja uz pomoć financijskih izvještaja su:

−       pokazatelji ukupnog prometa,

−       pokazatelji rentabilnosti (ukupnog ulaganja, prometa,vlastitog ulaganja),

−       pokazatelji ekonomičnosti (opće, osnovne djelatnosti, financiranja, izvanrednih okolnosti),

−       pokazatelji likvidnosti,

−       pokazatelji financijske stabilnosti,

−       pokazatelji zaduženosti.

U modele predviđanja krize ubrajaju se i pokazatelji udjela vlastitog kapitala u ukupnom kapitalu, stopa povrata kapitala, rentabilnost ukupnog ulaganja, rentabilnost prometa i sposobnost podmirenja obveza.

Simptomi krize uočljivi u poduzeću su: problemi u isplatama plaća, dolazak najkvalitetnijih kadrova, pad prometa, tehnološko zaostajanje.

Simptomi krize uočljivi van poduzeća su: kašnjenje u plaćanju dobavljačima, kašnjenje isporuka, pad kvalitete proizvoda, negativan publicitet.

Dakako da su svi ovi simptomi krize i međusobno ovisni te jedan na drugoga utječu (primjerice pad prometa i problemi s isplatom plaće utječu na pad motivacije zaposlenika). Pravovremeno donošenje rješenja i praćenje izlaska iz krize zahtjeva strateško planiranje i stručno vodstvo.

Simptomi krize mogu se uočiti izvan, ili češće, unutar poduzeća. Nastaju promjene u poslovanju, smanjenje profita i financijski gubitci. Financijska izvješća glavni su pokazatelj ovih promjena. Neispunjavanje ugovornih obveza prema dobavljačima i kreditorima poduzeće čini nesigurnim i nepoželjnim poslovnim partnerom.

Smanjen broj dobavljača kao izvora proizvodnih sirovina i smanjena kreditna mogućnost kao rezultat nepoštivanja prošlih ugovornih obveza dovode do poteškoća u obavljanju primarnih poslovnih aktivnosti poduzeća.

Promjene u odnosu prema zaposlenicima utječu na njihovo nezadovoljstvo i čestu fluktuaciju. Smanjenje kvalitete proizvoda dovodi do gubitka potražnje i smanjenja tržišnog udjela. Svi navedeni poslovni događaji mogu biti simptomi poslovne krize ako se na vrijeme ne uoče i ne počnu rješavati.

Upravljanje krizom i uloga kriznog menadžmenta

Prvi korak prema upravljanju krizom je utvrđivanje njenog postojanja u organizaciji. Prepoznavanjem simptoma krize moguće je ustanoviti njene uzroke. Rješavanjem uzroka ovladava se krizom. Otkrivanje krize u njenom ranom stadiju omogućava brzo rješavanje krize uz minimalne gubitke za poduzeće.

Poslovna kriza, istaknuli smo ranije, predstavlja stvarnu ili potencijalnu prijetnju za:

−       poduzeće,

−       industrije u kojima poduzeća posluju i/ili

−       interesno-utjecajne skupine.

Stoga je glavna zadaća menadžmenta minimizirati prijetnje i osigurati smjernice za uspješno upravljanje krizom, pri čemu faktori kompleksnosti i intenziteta iz okoline impliciraju različite reakcije menadžmenta.

Krizni menadžment je skup aktivnosti koje sadrže promptni odgovor na krizne događaje, napore za reduciranjem utjecaja krize odnosno spremnosti za nastup budućih kriznih događaja.

Nadalje, krizni menadžment se često definira kao aktivnost članova i vanjskih dionika usmjerena na sustavnim pokušajima da se ovlada situacijom koja se stvorila, ali jednako tako i da se eventualno izbjegne stvaranje krizne situacije.

Također, krizni menadžment planira i provodi mjere za osiguranje temeljnih ciljeva poduzeća, ujedno obilježava intenziviranje sredstava i metoda potrebnih za te akcije, ali i uvodi radikalne mjere poslovnog preokreta. Ako je riječ o aktivnostima sprječavanja krize tada se radi o preventivnom ili anticipativnom kriznom menadžmentu, dok se o reaktivnom kriznom menadžmentu govori u smislu osiguranja temeljnih, egzistencijalnih varijabli nakon pojave krize i obilježavaju ga jasni ciljevi poput ostvarenja određene likvidnosti ili uspjeha.

Svaka organizacija bi trebala imati krizni menadžment u slučaju nužde jer s pristupom „neće mene“ mogu ostati velike posljedice nakon što se dogodi, jer krize imaju veliki utjecaj na organizacijsko poslovanje.

Krizni menadžment je ključan za uspješan izlazak iz bilo koje krizne situacije u poduzeću. Svaka kriza ima svoje uzroke koje je potrebno identificirati i riješiti. Isto tako svaka kriza sa sobom nosi veliki potencijal za novi uzlet organizacije, no to treba prepoznati i iskoristiti. Pojedinci jednako kao i poduzeća imaju na raspolaganju i vrijeme i potencijale potrebne za upravljanje krizom, no često im nedostaju vještine i tehnike da bi se s teškoćama mogli uspješno nositi.

Neovisno o kakvoj se vrsti krize radi, bilo to uvjetovano tehnološkim ili ljudskim greškama, unutarnjim sukobima, pogrešnim odlukama i drugom, najvažnije je spriječiti kriznu situaciju. Sposobnosti koje se posjeduju i tehnike koje se primjenjuju identificiraju, procjenjuju i rješavaju ozbiljne situacije koje mogu ugroziti bilo koji segment poduzeća. No, uspješno riješena krizna situacija sa sobom donosi izrazit motivacijski učinak koji može biti okidač do postizanja izvanrednih rezultata.

Svijest o važnosti institucionaliziranja sustava kriznog upravljanja unutar organizacije je u porastu, jednako kao i svijest o potrebi uključivanja svih poslovnih i upravljačkih funkcija povezanih s kriznim upravljanjem u sam sustav poslovnog planiranja. Razvoj svijesti je upravo od velike važnosti kriznog upravljanja i doveo je do situacije da mnoga poduzeća imaju krizne planove koji su bitno unaprijedili njihovu sposobnost za brzim i učinkovitim reakcijama u kriznoj situaciji.

Kao ključni element kriznog upravljanja se navodi planiranje. Podrazumijeva donošenje što je više moguće odluka prije nego doista i dođe do određene krizne situacije, stoga to omogućuje više vremena za razmatranje svih mogućnosti i to u trenutku kad nema pritiska ni panike.

Iluzorno je očekivati da se na taj način spriječi krizna situacija, ali ono što je nedvojbeno je to da može umanjiti štetu koju kriza čini poduzeću te može ranije vratiti poduzeće u normalne okolnosti. Kvalitetna priprema presudna je za umanjivanje mogućih negativnih posljedica, a niz društvenih promjena učinio je poduzeća podložnijima različitim krizama, što je dodatni naglasak stavilo na kvalitetno krizno upravljanje.

Aktivnosti kriznog menadžmenta

Za razliku od upravljanja rizicima (risk management), koji uključuje procjenu potencijalnih prijetnji i pronalazak najboljih načina kako bi se izbjegle te prijetnje, krizni menadžment (crisis management) uključuje suočavanje s prijetnjama prije, tijekom i nakon što se one dogode.

Krizni menadžment je disciplina koja se sastoji od umijeća i tehnika potrebnih za identifikaciju, procjenu, razumijevanje i sučeljavanje s teškim situacijama, posebno od trenutka njihove pojave pa do točke kad startaju procedure za oporavak.

Ključna područja kriznog menadžmenta su:

−       izoliranje kriznog utjecaja,

−       komuniciranje tijekom krize,

−       kontrola šteta uzrokovanih krizom,

−       izrada procjene mogućnosti oporavka,

−       izrada kriznog plana,

−       odabir krizne strategije,

−       krizno interveniranje, uključivo i preuzimanje odgovornosti za ishod.

Krizni menadžment predstavlja skup procesa i aktivnosti usmjerenih na ovladavanje situacijama opasnim po opstanak organizacije i interese njenih dionika. Danas, gotovo sve velike svjetske korporacije imaju uspostavljen sustav kriznog menadžmenta, a njegov razvoj, uvježbavanje povezanih aktivnosti i procedura te njihovo ažuriranje sukladno novonastalim uvjetima predstavljaju važan aspekt njihova poslovanja.

Iako je sustav upravljanja kriznim situacijama uglavnom usmjeren na poslovne krize uzrokovane unutarnjim čimbenicima jer je iste relativno lakše predvidjeti, isti može značajno doprinijeti rješavanju kriza uzrokovanih negativnim utjecajima iz organizacijske okoline.

Aktivnosti koje krizni menadžment treba poduzeti kod planiranja komuniciranja u kriznoj situaciji su:

−       plan komuniciranja prije nastanka krize,

−       plan komuniciranja tijekom krize,

−       plan komuniciranja nakon krize.

Uspješno upravljanje krizom zahtijeva razumijevanje kako se nositi s krizom.

Postoje 3 faze u bilo kojem upravljanju krizama:

−       dijagnoza – analiza možebitnih signala i problema,

−       odabir strategije – upravljanje i plan aktivnosti nužni za ublažavanje simptoma krize,

−       provedba – upravljanje procesom promjene i stalno nadziranje njenog izvršenja.

Da se ne bismo doveli do problema, moramo osvijestiti i uočiti prve znakove koji se mogu pojaviti i to u obliku gubitka tržišta (koji izaziva pad prihoda, gubitak postojećih kupaca te nemogućnost dobivanja novih kupaca), problema u proizvodnji kroz neispravan proizvod ili kašnjenja u isporukama, nedovoljno sirovine i materijala za proizvodnju, koja se reflektira na krajnji, finalni proizvod.

Najočitiji problemi su oni financijske prirode – prekomjerno zaduživanje radi rasta ili nemogućnost refinanciranja postojećih, skupih obveza, krediti koji se ne mogu vraćati ili smanjenje prihoda koje onemogućava plaćanje obveza.

Zbog specifičnosti svake industrije i jedinstvenosti samih organizacija, kao i kompleksnosti okoline u kojoj djeluju, univerzalni pristup kriznom menadžmentu zapravo ne postoji.

Međutim, aktivnosti koje isti obuhvaća moguće je jednostavno svrstati u dvije kategorije:

1. anticipativne aktivnosti i
2. reaktivne aktivnosti.

Anticipativne aktivnosti podrazumijevaju predviđanje nastanka krize, osiguravanje adekvatnog odgovora, kao i otpornosti organizacije na širok spektar rizika. Analiza rizika svakako predstavlja osnovni korak u pripremi organizacije za potencijalne krize koji obuhvaća identifikaciju glavnih prijetnji, analizu opasnosti te procjenu osjetljivosti na iste.

S obzirom na razinu kompleksnosti i nesigurnosti s kojom se krizni menadžeri svakodnevno nose, vrlo dobar alat u kontroli rizika predstavlja analiza scenarija koja im omogućuje predviđanje različitih situacija i s njima povezanih ishoda te procjenu vjerojatnosti njihovog nastanka.

Mnoge organizacije razvijaju intervencijski plan djelovanja u kriznim situacijama, testiraju ga u kontekstu različitih situacija te definiraju osobu ili tim za krizne situacije za analizu, planiranje i koordinaciju aktivnosti u slučaju krize.

Reaktivne aktivnosti implementiraju se u trenucima kada je kriza već nastala, stoga je ključno prije svega nedvojbeno detektirati da je kriza zaista nastupila. Menadžer koji odbija suočiti se sa činjenicom da je organizacija u krizi, predstavlja najveću opasnost po njezinu otpornost te nepotrebno odgađa i otežava izlazak iz krize.

U odgovoru na poslovnu krizu, sve što je učinjeno u prethodnoj, anticipativnoj fazi neizmjerno će koristiti menadžmentu, pogotovo ako je tijekom analize rizika i izrade intervencijskog plana predviđen nastanak sličnog događaja. Međutim, u trenutku kada kriza nastupi, još uvijek preostaje veliki dio posla za obaviti.

Nakon što je utvrđeno da je kriza nastupila, svakako je potrebno utvrditi potencijalni učinak na poslovanje odnosno kvantificirati u kojoj mjeri će se pojedini aspekti poslovanja poremetiti.

Niti jedan krizni događaj ne nastaje u izolaciji, već je dijelom lančane reakcije ili pak inicira lančanu reakciju nepovoljnih događaja, što svaku poslovnu krizu zapravo čini sustavnim problemom. Stoga, rješenje kojim će se osigurati održivost i otpornost organizacije na ovakve događaje, također bi trebalo biti sustavno.

Uspostava sustava kriznog menadžmenta omogućuje jasan pregled procedura koje je potrebno poduzeti u svrhu ovladavanja nepogodnim situacijama, kao i transparentnu raspodjelu odgovornosti te mehanizme za učinkovito donošenje radikalnih odluka i mjera neophodnih za osiguranje egzistencijalnih potreba organizacije i njezinih dionika.

Faze kriznog menadžmenta 

Najvažnija faza kriznog menadžmenta događa se prije nego što problem nastane, a to je postojanje kriznog menadžmenta unutar poduzeća. Naravno, najbolji način upravljanja krizom je izbjegavanje krize, no u situacijama kao što je bila pojava pandemije uzrokovane koronavirusom koju nitko nije mogao očekivati niti poduzeti mjere predostrožnosti, takva praksa se nije mogla primijeniti.

Stvaranje profesionalnog tima za upravljanje krizama unutar kojeg trebaju biti uključeni pojedinci iz svih disciplina vašeg poduzeća na čelu sa direktorom, prvi je korak u rješavanju krize. Takav tim će pravilno procijeniti slabosti i ranjivosti poduzeća. Lakše je kasnije smanjiti svoj tim za upravljanje krizama nego dodati nove članove usred trajanja krize.

Prepoznavanje i priznavanje postojanja problema u poslovanju je drugi korak suočavanja s krizom. Pravovremena reakcija može spasiti poslovanje poduzeća, a zanemarivanje i negiranje loših rezultata pogoršava situaciju i vodi još dublje u krizu.

Velik je broj pokazatelja koji upućuju na mogućnost pada u poslovanju, identificiraju mjesta nastanka problema i time pomažu menadžerima u donošenju odluka koje će poduzeće izvući iz kriznih situacija. Savjetuje se održati „brainstorming” sa svojim kriznim menadžmentom i navesti sve što bi moglo štetiti vašem poduzeću. Uključivanjem zaposlenika u svim odjelima smanjit ćete rizik da propustite nešto kritično.

Treći korak upravljanja krizom je izrada plana rada, odnosno strategije, gdje treba  postaviti jasne ciljeve. Treba izbjegavati korištenje generičkog obrasca kao odgovor na krizu. Odabir strategije izlaska ovisi o uzroku krize, vremenu trajanja i stupnju njenog razvoja u poduzeću.

Svaka je kriza jedinstvena te ne postoji jedno, univerzalno rješenje oporavka. Proces upravljanja krizom je kružni proces koji se konstantno nadograđuje i nikada ne završava. Na taj način se potiče poslovna izvrsnost organizacije, a rizik nastanka nove krize sveden je na minimum.

U razdoblju oporavka nakon krize vrši raščlamba provedenog kriznog menadžmenta, sa pojedincima se komuniciraju potrebne promjene te se plasiraju dodatne poruke po potrebi. Također tada se poduzeće vraća u normalne uvjete svojeg poslovanja.

Kriza u tom trenutku više nije središnja točka na koju menadžment obraća svu svoju pozornost, ali u tom trenutku kriza i dalje zahtjeva određeni oprez. Takozvana „postkrizna” faza nastupa kada štete i nesigurnost prouzročene krizom nestaju i kada je u određenoj mjeri uspostavljen red.

Neophodna je i istraga i analiza usmjerenih k objašnjenju što se doista dogodilo, zašto, kako, tko je kriv za događaj i što je potrebno poduzeti i učiniti da bi se takve krizne situacije u budućnosti spriječile.

Svrha je potaknuti poduzeće da sljedeću krizu dočeka mnogo bolje pripremljena negoli je to bio slučaj s netom završenom te osigurati da dionici poduzeća imaju pozitivnu sliku o trudu koji je krizni menadžment uložio u kriznoj situaciji.

Izlazak iz krize je dugotrajan proces koji za poduzeće predstavlja restrukturiranje organizacije i potpunu promjenu dosadašnjeg načina poslovanja. Odabir strategije izlaska iz krize ovisi o njenom uzroku, vremenu trajanja i stupnju njenog razvoja u poduzeću.

Faze modela izlaska iz krize su:

−       priznavanje postojanja problema,

−       definiranje menadžmenta,

−       preuzimanje kontrole,

−       evaluacija,

−       faza hitnosti,

−       faza stabilizacije,

−       povratak rasta.

Glavni cilj svakog menadžmenta je dobar poslovni rezultat, povećanje dobiti i poslovanje s profitom. Ostali menadžerski ciljevi su dobar ugled poduzeća, dobri odnosi s poslovnim partnerima, investitorima, dugoročni ugovori s dobavljačima i kupcima, timski duh među zaposlenicima u poduzeću i dobra organizacijska kultura.

Ispunjenje svih željenih ciljeva menadžmenta vrlo je opsežan i zahtjevan zadatak. Ako su ciljevi nerealni i prezahtjevni, loše upravljani i nedovoljno kontrolirani, velika je vjerojatnost da neće biti ispunjeni. Neispunjenje ciljeva vodi prema nastanku problema u poslovanju, a problemi koji se ne rješavaju uzrokuju poslovnu krizu.

Menadžmentu poduzeća teško je priznati nastanak poslovnih problema, čak i kada financijska izvješća pokazuju padajuće rezultate. Priznavanje krize za menadžera je jednako priznavanju neuspjeha i vlastite nesposobnosti vođenja poduzeća. A upravo priznavanje problema prvi je korak njegovom rješavanju.

Krizno komuniciranje tijekom i nakon krize

Eskalacija krize zahtijeva najveću stručnost kriznog komunikacijskog tima. U smislu kriznog komuniciranja, potrebno je zadovoljiti tri osnovne pretpostavke: brzinu, konzistentnost i otvorenost.

Potrebno je napomenuti da su u ovoj fazi stresne okolnosti te dionici i javnost nemaju maksimalan kapacitet primanja poruka. Od organizacije se zahtjeva adekvatna brzina izvještavanja javnosti točnim informacijama, međutim ne smije se zaboraviti na zaposlenike koji su dužni ključne informacije prvo saznati od same organizacije, a ne iz medija.

Što se tiče konzistentnosti, potreba organizacije je da govori iste poruke. To ne podrazumijeva da u ime organizacije govori samo jedna osoba, već označuje koordinaciju ukupne komunikacije službenih komunikatora organizacije. Bitna stavka je da su komunikatori usklađeni, a to se postiže pomoću zajedničke baze informacija.

Jasno je da se u kriznom komunikacijskom timu u ovoj fazi javlja stres i nesigurnost i da može doći do određene neusklađenosti zbog novonastale situacije, pogotovo ako se organizacija prvi puta susreće s njom, međutim to ne smije biti vidljivo vanjskom svijetu jer se može stvoriti kriva slika.

Pod otvorenošću se podrazumijeva dostupnost medijima, spremnost na dijeljenje informacija te iskrenost. Komunikatori bi uvijek trebali odgovarati na zahtjeve za informacijama u pristojnim rokovima. Iako su javnost i zaposlenici u središtu pozornosti tijekom krize, organizacija ne smije zaboraviti i na ostale poput investitora koji žele znati kako će se kriza odraziti na vrijednost njezinih dionica.

Kriznim situacijama u organizacijama, kao i korporativnom komuniciranju u krizi, posvećuje se rastuća pozornost tijekom posljednjih par desetljeća. Informacija mora biti brza, točna i konkretna, neopterećena nebitnim popratnim informacijama. Mora se zadržati sigurnost informacija, a komunikacija mora biti glasna i jasna. Treba dati odgovor na pitanja što se dogodilo, što se poduzima i što će se poduzeti. Ukoliko se želi postići empatija pogođenih strana, istinu treba reći na ljudima prihvatljiv način.

Postkrizno komuniciranje je najbitnije unutar same organizacije kako bi se steklo povjerenje među internim utjecajno-interesnim skupinama, prilaganjem ukupnih informacija i promjena koje su nastale tijekom krize koje će utjecati na njih.

Sama krizna situacija, ako se nju uspjelo prebroditi mora biti poučna za organizaciju. Potrebno ju je sagledavati kao jedno iskustvo, a to iskustvo onda iskoristiti i pretočiti ako se ikada ponovi slična situacija.

Nakon kraja ne bi trebalo biti ničega. Međutim, u svezi kriznog komuniciranja nakon završetka krize provodi se analiza provedenih postupaka. Npr., praćenje medijskih objava i njihova analiza ne provode se samo tijekom krizne komunikacije u svrhu hitne korekcije postupaka. Dapače, budući da se na pogreškama uči, krizna se komunikacija analizira i aposteriori, u cilju kvalitetnije komunikacije u budućnosti.

Na koncu, i dalje je prisutna zabluda da će krizna komunikacija prije uznemiriti nego li smiriti ciljnu populaciju. Protiv te zablude treba se boriti, a stanovništvo i zaposlenike treba poučiti i informirati, a ne samo upozoravati.

Krizna je komunikacija dvosmjerna, pa ljudima valja dati priliku i da postave pitanja koja ih muče, da podijele svoje strahove. Valja istinski, a ne deklarativno poslušati glas javnosti i obratiti se iskreno, prilagođenim i jednostavnim jezikom, s poštovanjem i pažnjom koju i sami u komunikaciji očekujemo.

Zaključno

U poslovanju poduzeća, kriza je sve ono što može prouzročiti iznenadnu i ozbiljnu štetu poslovanju, zaposlenima, ugledu i financijskim rezultatima poduzeća. Kriza može biti raznih vrsta, veličina i oblika. Krize mogu biti međusobno povezane i jedna može izazvati drugu ili više njih.

Krizni menadžment nije uvijek „promjena svega u poduzeću“. Ako provodimo krizni menadžment, to ne znači da će doći do sveukupnih tektonskih promjena ili da će te promjene biti provedene na silu i u što kraćem roku.

Suština transformacije u tijeku kriznog menadžmenta je „promjena na bolje“, a ne „promjena svega“. Zbog toga se transformacija pojavljuje u raznim oblicima i na raznim nivoima.

Sama definicija krize podrazumijeva da se radi o neočekivanom događaju. Do krize će doći prije ili kasnije, u jednom ili u drugom obliku. U kojem će se obliku kriza manifestirati, gotovo je nemoguće pouzdano predvidjeti.

Zdrava logika nalaže da je pametnije na vrijeme složiti plan za reakciju u kriznoj situaciji, nego li u panici tražiti pomoć. Na logično pitanje kako se pripremati ako ne znamo za što, postoji i jednostavan odgovor: trebamo poznavati problematiku da bismo se mogli pripremiti - a upravo se time bavi krizni menadžment.

Ivan VIDAS, mag. oec.

Izvori:

1. Funda, D., Majić, T.: Upravljanje krizom, Dani kriznog upravljanja, Zbornik radova, Veleučilište Velika Gorica, 2011.
2. Jugo, D.: Menadžment kriznog komuniciranja, Školska knjiga, Zagreb, 2017.
3. Mihalinčić, M.: Upravljanje krizama i komuniciranje, Veleučilište Velika Gorica, Velika Gorica, 2018.
4. Osmanagić Bedenik, N.: Krizni menadžment: Teorija i praksa, Zbornik Ekonomskog fakulteta u Zagrebu, 2010.
5. Sučević, D.: Krizni menadžment, Vodič kroz planiranje, prevenciju i oporavak, Zagreb, Lider, 2010.
6. Peraković, A.: Menadžment i poslovna kriza, Veleučilište u Karlovcu, Karlovac, 2015.
7. Kešetović Ž., Toth I.: Problemi kriznog menadžmenta, Veleučilište Velika Gorica, Velika Gorica, 2012.
8. Bulajić, M.: Krizno komuniciranje, Medix - specijalizirani medicinski dvomjesečnik, svibanj/lipanj 2010, god. XVI, broj 87/88
9. https://apsolon.com/krizni-menadzment-kako-upravljati-u-vrijeme-krize/
10. https://rada.hr/menadzment-i-poslovna-kriza/
11. https://krugovi.hr/prepoznavanje-poslovnih-kriza/
12. https://argus-grupa.hr/krizni-menadzment/