Ljudski resursi 

Svima je poznato kako prije nisu postojali odjeli ljudskih resursa u radnim organizacijama, već „kadrovske službe“ koje su bile odgovorne za zapošljavanje i plaće. Međutim, danas HR odjeli imaju puno više funkcija i igraju znatno veću ulogu nego što je to bilo nekad.

Ipak, još uvijek postoje kompanije koje imaju tradicionalno ustrojenu kadrovsku službu. U takvim organizacijama, voditelji kadrovskih poslova organiziraju djelatnost kadrovske službe, usklađuju rad organizacijskih jedinica te nadziru funkcioniranje ukupnoga kadrovskog sustava. Svrha njihova rada jest izbor kvalitetnih kadrova i nadzor nad iskoristivošću radnih potencijala zaposlenika.

Da bi se to moglo postići, potrebno je da zaposlenici budu odgovarajuće raspoređeni, i to na osnovi svojih sposobnosti, sklonosti i motiviranosti za rad. To se postiže dobro organiziranom stručnom selekcijom i orijentacijom zaposlenih.

Voditelji kadrovskih poslova moraju imati uvid u poslovnu strategiju i planove sustava u kojemu rade, da bi na temelju tih spoznaja mogli razrađivati kadrovsku strategiju i planove. Jedno od najvažnijih radnih područja voditelja kadrovskih poslova jest osmišljavanje (promišljanje), razrada i predlaganje kadrovske politike cjelokupnog sustava te osiguravanje uvjeta za provedbu usvojene politike.

S druge strane, ljudski potencijali i ljudski resursi predstavljaju širi pojam. Ljudski resursi predstavljaju „jedini kreativni element svake organizacije“. Ljudi su ti koji posjeduju znanje, vještine, kompetencije, iskustvo, kreativnost i stvaralačku sposobnost.

Od ogromnog su značaja oni ljudi koji su izuzetno motivirani i zadovoljni samim sobom jer svojim duhom predstavljaju ogroman potencijal kojeg svaka institucija i organizacija mora znati prepoznati u određenom vremenskom periodu kako bi ga mogla usmjeriti na ostvarivanje zacrtanih ciljeva te na taj način izravno utjecala na razvoj društva.

Ljudske resurse dijelimo na ljudski potencijal i ljudski kapital. Ljudski potencijal predstavlja ljudsko znanje. Dok to znanje ne postaje i upotrebljivo znanje čiji je rezultat novostvorena vrijednost, ne možemo govoriti o ljudskom kapitalu. Ljudski kapital podrazumijeva kompetencije, odnosno vještinu primjene znanja i djelovanje u okviru ciljeva organizacije.

Stoga je zadaća menadžmenta upravljati ljudima, njihovim znanjem, vještinama i kompetencijama. Potrebno je prepoznavati njihove potencijale i usmjeravati ih, poticati (motivirati) ih, investirati u njihovo znanje, te izgrađivati vještine primjene tog znanja. Na taj način stvaraju se kompetentni i motivirani ljudi koji predstavljaju ljudski kapital organizacije.

Jedan od glavnih oblika u oblikovanju ljudskog kapitala je obrazovanje. Kada bi se ekonomski aspekti obrazovanja izrazili u sklopu koncepta ljudskog kapitala tada bi se mislilo na ulaganja i proizvodne učinke koji se uglavnom mjere novčanim jedinicama, a koji proizlaze iz tržišnog ponašanja ljudi.

No, valja uzeti u obzir da se provođenjem obrazovnog procesa ne utječe samo na proizvodne učinke, već i na samog čovjeka koji postaje zasebna jedinka koja je sposobna razumno prosuđivati i etičkim djelovanjem utjecati sve sveopće društveno zadovoljstvo.

S druge strane, u gospodarskoj praksi je bitno utjecati na veći potencijal ljudskih resursa kroz motivacijske aspekte upravljanja ljudskim kapitalom. Tu valja posebno istaknuti konkretne motivacijske razloge koji izravno mogu utjecati na veće napore pojedinca da se samovoljno konstantno educira.

Ljudski potencijali je pojam čije se osnovno značenje u ekonomiji odnosi na radnu snagu. U velikim organizacijama pojam označava pojedince u okviru firme te njihove sposobnosti, ali se odnosi i na dio organizacije koji se bavi zapošljavanjem, otpuštanjem, treningom i ostalim poslovima vezanim uz osoblje.

Zaposlenici su jedan od najznačajnijih resursa firme. Značaj ljudskih resursa sve je veći pa se upravljanje ovim resursima smatra osnovnim interesom organizacije kojim se bave viši nivoi menadžmenta/upravljanja.

Pojam ljudski resursi je relativno nov. Naime, ušao je u upotrebu uz brojne kritike. Dok kritičari izraza smatraju da je on ponižavajući za ljude jer ih izjednačava s objektom upravljanja, pristalice izraza ističu da time prestaje praksa prema kojoj su svi drugi resursi važniji od ljudi. Pojam ljudski resursi dobiva i novo značenje – ne označava samo zaposlene, nego i njihove sveukupne potencijale.

Ljudski resursi vide zaposlenika kao dragocjenog za organizaciju, a s obzirom da mu se vrijednost povećava razvojem, odjeli ljudskih potencijala se fokusiraju na rast i razvijanje pojedinčevih potencijala i vještina.

Ljudski resursi su skupina radnika, kao i svaka fizička osoba koja je unutar (ili izravno povezana) s organizacijom, sektorom ili gospodarstvom. Također, u poslovnoj administraciji, odnosi se na upravljanje radnicima unutar određene organizacije.

Prema tome, ljudski resursi su skup radnika, zaposlenika u okviru organizacije, određenog sektora, kao i gospodarstva u cjelini. Svaka fizička osoba koja ima vezu s organizacijom, sektorom ili gospodarstvom smatra se ljudskim resursom. Također, unutar poslovne administracije, koncept se odnosi na upravljanje koje poduzeće provodi sa svojim radnicima. Od zapošljavanja pa sve do otpuštanja posao je i zadaća odjela za ljudske resurse.

“Ljudski resursi” je izraz koji se koristi za odjel u tvrtki ili instituciji zadužen za regrutaciju, zapošljavanje i upravljanje zaposlenicima. Rad Odjela za ljudske resurse vrlo je značajan za uspješno poslovanje tvrtke i ostvarenje njenih ciljeva.

Izraz “Ljudski resursi” najčešće se upotrebljava za odjel u tvrtki ili instituciji koji je zadužen za različite aktivnosti vezane uz regrutaciju, zapošljavanje i upravljanje zaposlenicima.

Ukratko, termin ljudski resursi najčešće se koristi u organizacijskom kontekstu i, odnosi se na sve zaposlenike (djelatnike ili osoblje) neke organizacije, bez obzira na veličinu te organizacije.

U širem smislu, o ljudskim resursima može se govoriti i na razini neke države. U tom slučaju, ljudske resurse čine svi stanovnici/stanovnice neke države (državljani).

Koja je razlika između “ljudskih resursa” i “ljudskih potencijala”?

U praktičnom smislu, nema velike razlike između ova dva naziva. Oni se odnose na istu stvar: osoblje u organizaciji i/ili državljane (ako se promatraju na razini države).

Jasne razlike nema niti kada se govori o “upravljanju ljudskim resursima” ili o “upravljanju ljudskim potencijalima”. U nekim organizacijama odjel ili funkcija nazivaju se upravljanje ljudskim potencijalima, a u drugima upravljanje ljudskim resursima. U praktičnom smislu, tu nema značajnih razlika jer se i jedni i drugi bave identičnim poslom.

Međutim, u pojmovnom smislu moglo bi se govoriti o nekim razlikama. Kada se koristi termin “potencijali” on bi se trebao odnositi na nešto “što još nije razvijeno” ili na nešto “što posjeduje kapacitet” koji bi se mogao/trebao razvijati i razviti. U tom smislu, pojam ‘potencijal’ navodi na nešto (osobu ili obilježje) što bi se trebalo razvijati.

Tek nakon što se ta osoba razvije ili ostvari svoj potencijal ili realizira svoj potencijal, bilo bi prikladnije govoriti o ljudskim resursima. Sukladno tome, ljudski resursi bili bi osobe ili obilježja osoba koji su razvili svoje potencijale i koji realiziraju ili primjenjuju svoje potencijale. To bi bile osobe koje na temelju svojih razvijenih potencijala ostvaruju osobne ili organizacijske ciljeve/rezultate.

Iako su ljudski resursi, kao pojam, izazivali određene otpore u nekim državama i kod nekih stručnjaka, upravo je prepoznavanje tog oblika resursa dovelo do spoznaje da su ljudi kao resurs najvažniji za realizaciju ciljeva te da se upravljanju tog resursa treba posvetiti osobita pozornost.

Upravljanje ljudskim resursima kao poslovna funkcija

Jedno od značenja koje se upotrebljava kada se radi o objašnjavanju upravljanja ljudskim potencijalima je i to da ono predstavlja zasebnu poslovnu funkciju unutar organizacije.

Upravljanje ljudskim potencijalima kao poslovna funkcija u organizaciji objedinjuje sve poslove i zadaće koji su vezani uz ljude, njihovo pribavljanje, selekciju, obrazovanje i druge aktivnosti osiguravanja i razvoja zaposlenih.

Upravljanje ljudskim resursima definira se kao strategijski i koherentan pristup upravljanju najvrjednijim sredstvima organizacije – ljudima koji rade u njoj s ciljem ostvarenja ciljeva organizacije.

Pod upravljanjem ljudskim resursima spadaju međusobno povezane aktivnosti od  kojih su najvažnije:

−       planiranje ponude poslova i traženje ljudskih resursa,

−       analiza poslova,

−       regrutiranje potencijalnih kandidata za zapošljavanje,

−       selekcija prijavljenih kandidata,

−       socijalizacija novih zaposlenika,

−       obuka i razvoj zaposlenih,

−       upravljanje učinkom i ponašanjem,

−       motiviranje,

−       poštivanje zakonskih propisa,

−       otpuštanje.

Implementiranje ovih procesa može provoditi odjel ljudskih potencijala ili vanjski partner organizacije – firma koja se bavi ljudskim resursima. Ako se ovi procesi provode efikasno, mogu značajno utjecati na financijsku dobit organizacije.

Opće funkcije u upravljanju ljudskim resursima:

1. pribava osoblja:

−       planiranje potreba,

−       recruitment,

−       selekcija i odabir osoblja te

−       uvođenje u posao,

       2. razvoj osoblja:

−       planiranje potreba za razvojem,

−       implementacija osposobljavanja i treninga

       3.sustavi i metode procjena radne uspješnosti – “performance management”,

       4. sustavi i modeli motiviranja i nagrađivanja:

−       plaće,

−       bonusi i

−       napredovanja,

       5. praćenje i poboljšavanje:

−       zadovoljstva i

−       angažmana zaposlenika,

       6. praćenje i poboljšavanje:

−       organizacijskih vrijednosti,

−       kulture i

−       organizacijske klime.

Osnovne karakteristike pristupa upravljanja ljudskim resursima su gledanje na zaposlene kao na sredstva u koja treba ulagati te gledanje na ljudske resurse kao na izvore konkurentske prednosti. Opći je cilj upravljanja ljudskim resursima postizanje uspjeha kroz zaposlenike.

U većini literature, ističu se dva različita pristupa upravljanju ljudskim resursima – tvrdo i meko upravljanje ljudskim resursima.

Tvrdo upravljanje pokušava maksimizirati produktivnost i profit, na radnika gleda kao na resurs, a menadžeri su u prvom redu odgovorni dioničarima, dok je meko upravljanje ljudskim resursima otvoreno razvoju zaposlenih, nije sklono davanju otkaza (osim u krajnjem slučaju) te uzima u obzir i interese zaposlenika.

Poanta je da će prilikom procjene u svrhu primjerice nagrađivanja i/ili napredovanja u slučaju tvrdog upravljanja ljudskim resursima biti izabran najbolji radnik, a u slučaju mekog upravljanja ne nužno najbolji radnik u nadi da će se on u (bližoj) budućnosti razviti.

Danas je situacija takva da sve više organizacija tvrdo upravlja ljudskim resursima, posebno kad je riječ o privatnicima, dok su javna poduzeća više-manje okrenuta mekom upravljanju.

Važno je naglasiti da do nedavno nisu ni postojali odjeli ljudskih potencijala unutar organizacija, već „kadrovska služba“ koja se bavila uglavnom zapošljavanjem i plaćama. Međutim, danas HR odjeli imaju puno više funkcija i igraju znatno veću ulogu nego što je to bio slučaj s kadrovskom službom.

Tko u budućnosti ne bude ulagao u odjele ljudskih potencijala te na taj način i u ljudske potencijale svoje organizacije, neće biti konkurentan na tržištu. Naime, ulaganje u ljudske resurse je isplativije od ulaganja u bilo koje druge resurse.

Povijest ljudskih resursa stvarno nadilazi bilo koju modernu činjenicu. Govorimo o činjenici da su, otkad su stvorene prve tvrtke i poslovna udruženja, prisutni ljudski resursi. Međutim, ovo upravljanje nije bilo tako profesionalizirano kao kad se pojavila koncepcija; proizvod istraživanja i napretka poslovnih i ekonomskih znanosti.

Odjel za ljudske resurse jedna je od najznačajnijih odjela svake tvrtke ili institucije jer u velikoj mjeri utječe na poslovanje tvrtke i ostvarenje njenih ciljeva.

Odjel za ljudske resurse zadužen je pobrinuti se da u svakom trenutku odgovarajući broj zaposlenih s odgovarajućim kvalifikacijama, znanjima i vještinama bude raspoređen na sva radna mjesta tvrtke.

Glavne zadaće odjela za ljudske resurse vezane su uz:

−       planiranje i budžetiranje radnih mjesta i broja zaposlenika,

−       analizu i izradu opisa poslova,

−       regrutaciju, selekciju i zapošljavanje,

−       uvođenje u posao,

−       razvoj i edukaciju zaposlenika,

−       osiguravanje i praćenje radne uspješnosti zaposlenika,

−       motiviranje i nagrađivanje zaposlenika,

−       razvoj organizacijske klime i kulture,

−       plaće i beneficije,

−       radno pravo i radne odnose.

S obzirom na mnoge različite aktivnosti koje uključuje područje ljudskih resursa, HR stručnjaci i profesionalci obično se specijaliziraju za jedno ili više specifičnih područja ljudskih resursa.

Najčešći nazivi radnih mjesta u području ljudskih resursa uključuju:

−       Administrator ljudskih resursa,

−       Asistent za ljudske resurse,

−       Generalist ljudskih resursa,

−       Koordinator ljudskih potencijala,

−       Menadžer za upravljanje ljudskim resursima,

−       Pomoćnik u ljudskim resursima,

−       Praktikant u sektoru ljudskih resursa,

−       Regruter u sektoru ljudskih resursa,

−       Specijalist za edukaciju zaposlenika,

−       Specijalist za ljudske potencijale,

−       Specijalist za radno-pravne poslove u ljudskim resursima,

−       Suradnik za selekciju i regrutaciju,

−       Voditelj ljudskih potencijala i dr.

Kako bi optimalno funkcionirali, odjeli za ljudske resurse moraju imati prave alate. Zbog revolucije u HR-u, vrijeme upravljanja ljudskim resursima uz pomoć proračunskih tablica, dokumenata i post-ita odavno je prošlo.

Današnja tehnologija nudi veliki izbor različitih softvera za ljudske resurse. Tzv. softver za ljudske resurse ili HR softver je softverski program ili alat dizajniran za automatizaciju, pojednostavljenje i poboljšanje operacija i procesa ljudskih resursa.

Jedan od najčešćih i najvažnijih softvera za ljudske resurse je softver (alat) za zapošljavanje. To je online sustav za zapošljavanje koji služi kao podrška cjelokupnom procesu zapošljavanja.

Osim toga, postaju sve popularniji alati za regrutacijski marketing, ili takozvani Recruitment Marketing softveri te alati koji su u mogućnosti mjeriti produktivnost HR-ovaca.

Da bi se uspješno ostvarili definirani strateški ciljevi organizacije, uvedena je funkcija upravljanja ljudskih potencijala, a to je planiranje ljudskih potencijala. No, za ostvarenje strateških ciljeva nije dovoljna samo funkcija ljudskih potencijala, već su najvažniji element u tom lancu vješti, talentirani i kompetentni ljudi. Svaki plan predstavlja sredstvo za ostvarenje strategije pomoću ljudi, aktivnosti i drugih potrebnih resursa.

Poslovni planovi svake organizacijske jedinice u poduzeću definiraju se na temelju strateških ciljeva i strategije poduzeća.

Uloga planiranja ljudskih potencijala je planiranje ljudi na temelju strategijskih, taktičkih i operativnih planova.

Ključni pokazatelji uspješnosti (KPI) o ljudskim resursima

Ključni pokazatelji uspješnosti o ljudskim resursima su pokazatelji koji mjere aktivnosti kojim HR odjeli doprinose poslovnom učinku neke organizacije.

Pokazatelji računaju troškove i prednosti zaposlenika s aspekata poslovanja, kao što je broj zaposlenika u različitim fazama nekog procesa, usklađenost radnog prava, zadržavanje zaposlenika, upravljanje performansama, mjerenje zadovoljstva radnika.

Takvi mjerljivi podaci o ljudskim resursima mogu pomoći u procijeni hoće li aktivnosti zaposlenika generirati rezultatima koje želimo i očekujemo. Oni nam također pomažu pratiti produktivnost i performanse HR tima u nekoj organizaciji.

U suštini, KPI mjere performanse neke organizacije kako bi podaci o uspješnosti mogli biti mjerljivi i korišteni za strateško upravljanje organizacijom.

Proces uvođenja KPI u neku organizaciju uvijek je prilično sličan te se sastoji od:

−       kategorizacije KPI,

−       identificiranja KPI,

−       definiranje KPI,

−       identificiranja i rješavanja rizika,

−       definiranja vremenskog okvira,

−       utvrđivanja strateškog poboljšanja te

−       mjerenja i upravljanja tako utvrđenih performansi.

Ljudski potencijali imaju specifičnu ulogu u životu svake organizacije jer su zaduženi za temelj svake tvrtke – zaposlenike. Pridodamo li tome i dodatnu odgovornost s kojom bi svi trebali pristupati kada se radi o ljudima, jasno je da govorimo o iznimno osjetljivoj zadaći.

Određivanja i praćenja KPI-eva, a posebno tumačenje rezultata i donošenje odluka trebalo bi uvijek biti temeljeno na objektivnim pokazateljima. Posljedice pogrešno postavljenih ili pogrešno protumačenih KPI-eva mogu nanijeti silne gubitke, ne samo u materijalnom smislu.

Svrha KPI-eva u ljudskim potencijalima je pružiti informacije za donošenje odluka i planiranje, povećati produktivnost, optimizirati troškove, unaprijediti procese i zaposlenike, te kroz navedene aktivnosti biti partner ne samo menadžmentu već i svakom zaposleniku.

Ključni pokazatelji uspješnosti su, najjednostavnije rečeno, mjere (praćenja) učinka, tj. ostvarenja definiranih ciljeva. Unatoč jednostavnoj definiciji, KPI-evi su vrlo kompleksni te se mogu promatrati iz više perspektiva, međutim uvijek trebaju biti specifični, mjerljivi, ostvarivi, realni i vremenski definirani (SMART model) te jednostavni i lako razumljivi (KISS princip).

Najvažnijim elementom KPI-eva ipak se najčešće ističe njihova mjerljivost, što je i očekivano, jer ipak su oni mjere učinka, kao što i definicija kaže.

Uspješno poslovanje ovisi o nizu čimbenika, a apsolutni uspjeh je zagarantiran s uspješnim odjelom ljudskih resursa. Sve veća su očekivanja od ljudskih resursa da postanu:

−       strateg u poslovanju: kontinuirano razumijevanje osnova poslovanja i stvaranje dobrih vrijednosti,

−       zagovaratelj promjena: ljudski resursi trebaju iznova predlagati inovativne tehnike promjena i omogućiti lakše provođenje istih,

−       služba zaposlenika: ljudski resursi su most između zaposlenika i poslodavca koji kreira sustav koji će zadovoljiti sve potrebe,

−       dio administrativne podrške: ljudski resursi žive u simbiozi s kadrovskom službom te na taj način pružaju efikasan administrativni sustav koji je točan i dostupan.

Ljudski potencijali se bave, između ostaloga, edukacijama, produktivnosti, angažiranosti i zadovoljstvom te je kod postavljanja KPI-eva u ljudskim potencijalima izazovno te i slične, ponekad subjektivne, procese i rezultate pretvoriti u metriku, mjerljive i objektivne vrijednosti.

Ipak, to ne znači da se KPI-evi u ljudskim potencijalima ne mogu definirati, nego da je potrebno promisliti kako kvantificirati kvalitativne podatke kojima se raspolaže. Ankete i upitnici su se pokazali kao učinkovit, jednostavan, jeftin i fleksibilan alat za „prevođenje” procesa ljudskih potencijala u mjerljive i usporedive rezultate, te se upravo zato najčešće i upotrebljavaju.

KPI-evi u ljudskim potencijalima trebaju biti odabrani tako da pridonose ostvarenju ključnih ciljeva i strategija, kako ljudskih potencijala tako i poduzeća, u danom razdoblju. Prilikom definiranja i odabira KPI-eva uz ključna područja ljudskih potencijala na kojima se želi raditi treba razmisliti i o tome na koliko njih će se raditi. Pravilo je da se bira do 10 KPI-eva. U slučaju većeg broja KPI-eva, mnogo je lakše izgubiti fokus i prioritete te će se povećati vjerojatnost da ne budu ostvareni.

Odjel za ljudske potencijale zadužen je za sve procese koji uključuju zaposlenike, te su glavne aktivnosti ljudskih potencijala vezane za planiranje broja zaposlenih i budžetiranje troškova; regrutaciju, selekciju i zapošljavanje; uvođenje u posao; plaće, benefite i nagrađivanje; razvoj i edukaciju; produktivnost; zadovoljstvo; organizacijsku klimu i kulturu te radnopravne odnose.

Vrste KPI

U nastavku su primjeri nekih od važnijih i češće upotrebljavanih ključnih pokazatelja u HR koje organizacije koriste za ocjenjivanje performansi svog kadrovskog tima i njihovih HR-a, a koji su usmjerene na zaposlenike:

−       Prihodi po zaposleniku (revenue per employee) - Prihod po zaposleniku pomaže odrediti vrijednost zaposlenika u nekoj organizaciji. Zaposlenici bi u prosjeku trebali ostvariti dovoljno prihoda kako bi opravdali svoje zaposlenje. Za izračunavanje prihoda po zaposleniku potrebno je odrediti koji su ukupni prihodi za neki vremenski period, kao što je mjesec ili tromjesečje ili polugodište ili godina, te je tu vrijednost potrebno podijeliti s ukupnim brojem zaposlenih u istom tom vremenskom periodu. Za ovaj KPI nema preporučenog raspona, jer može varirati od bilo kojeg iznosa u nekom vremenskom periodu u zavisnosti od ekonomskog sektora u kojem je izmjeren. Ono što je važno je da u prosjeku zaposlenici donose organizaciji više od onoga što koštaju tu istu organizaciju.

−       Trošak zapošljavanja (cost per hire) - Trošak zapošljavanja je pokazatelj koji pokazuje kolika je cijena za proces regrutacije i zapošljavanja svakog novog zaposlenika. Da bi se odredio trošak zapošljavanja potrebno je razmotriti sve troškove zapošljavanja, kao što su npr. troškovi sustava za praćenje podnositelja zahtjeva (Applicant Tracking System ili ATS), vrijeme rukovoditelja i HR managera/specijaliste koji intervjuira kandidate, kao i troškovi osposobljavanja i obuke novog zaposlenika.

−       Fluktuacija zaposlenika (turnover rate) - Fluktuacija zaposlenika je pokazatelj koji se koristi kako bi se utvrdilo jesu li vaši zaposlenici zadovoljni ili ne. Stopa fluktuacije prosječno od 15-20% u većini gospodarskih sektora, a dobar cilj za težiti bio bi 10% ili manje. Da biste izračunali fluktuaciju zaposlenika prvo je potrebno odrediti koliko prosječno zaposlenika neka organizacija ima u nekom vremenskom periodu, a zatim podijeliti taj broj s brojem zaposlenika koji su odustali ili bili otpušteni.

−       Postotak prekovremenog rada (overtime percentage) - Izračun prekovremenog rada kao postotak govori o tome koliko je učinkovito planiranje u nekoj organizaciji. Većina organizacija teži izbjegavanju plaćanja prekovremenih jer je to najskuplji rad. Da bi se izračunali prekovremeni kao postotak, potrebno je utvrdit koliko su bile ukupne plaće te potom odrediti koji iznos je plaćen kao prekovremeni rad.

−       Odsutnost (absenteiseem) - Neke organizacije koriste pokazatelj odsutnosti kao mjerilo zdravlja zaposlenika i jer je opće poznato kako će nesretni zaposlenici ili oni s zdravstvenim ili s kućnim ili s životnim problemima imati odsustva u odnosu na ukupni broj zaposlenih. Prema nekim općim pokazateljima stopa od 2,5% je uobičajena. Da bi se izračunala odsutnost potrebno je dodati sve propuštene radne dane i podijeliti taj broj s ukupnim brojem radnih dana.

−       Duljina zaposlenja (length of service) - Duljina zaposlenja još je jedan pokazatelj zadovoljstva zaposlenika i osjećaja zadovoljstva radne snage. Što duže zaposlenici ostaju u nekoj organizaciji, to će posao biti stabilniji. Dugovječnost zaposlenika smanjuje troškove zapošljavanja jer će potreba za zapošljavanjem biti manja. Da bi se izračunala duljina zaposlenja potrebno je oduzeti datum zapošljavanja od svakog zaposlenika od nekog datuma (npr. današnjeg datuma), a zatim dobiveni broj podijeliti s brojem dana u godini.

−       Stopa zadovoljstva poslom (job satisfaction rate) - Koeficijent zadovoljstva poslom može se mjeriti putem anketa, poput upitnika o zadovoljstvu kupaca. Može se koristiti bilo koja vrstu mjerenja, ali je ključ odrediti početnu vrijednosti u nekom trenutku u vremenu, a zatim povremeno provjeravati jesu li zaposlenici više ili manje zadovoljni tijekom nekog perioda vremena.

−       Profit po zaposleniku (profit per employee)- Mjerenje profita po zaposleniku može osigurati podatak da neka organizacija ima više ili ima premalo zaposlenika. Može se izračunati godišnja ili mjesečna zarada te ga podijeliti s ukupnim brojem zaposlenika kako bi se mjerila profitabilnost neke organizacije po zaposleniku.

−       Podudaranje ostvarenog i planiranog vremena (timesheet / scheduling match)- Pokazatelj podudaranje ostvarenog i planiranog vremena pomaže odrediti koliko je pomno izrađen broj planiranih sati u skladu s brojem ostvarenih radnih sati. Taj pokazatelj daje dobar uvid u potreban broj zaposlenika i koristan je za npr. maloprodajne trgovine, restorane i ostale prodajne organizacije za evidenciju i planiranje promjena u smjenama.

−       Naplativi sati po zaposleniku (billable hours) - Ovaj pokazatelj je iznimno koristan u malim uslužnim organizacijama kao što su npr. tvrtke za upravljanje projektima ili tvrtke koje se bave marketingom ili IT tvrtke ili za neku drugu uslužnu tvrtku. Odvjetnička društva također obično koriste ovaj pokazatelji kako bi definirali minimalni broj sati koje svaki odvjetnik treba odraditi i obračunati za svaki mjesec. Da bi se izračunao, najprije je potrebno odrediti vremenski okvir, kao npr. tjedan, mjesec, tromjesečje ili godišnje. Zatim je potrebno uzeti broj sati koje su naplaćeni, te ga u konačnici podijeliti s brojem zaposlenika.

−       Prosječno vrijeme do promocije ili povećanja plaće (average time until promotion)- Ovim se pokazateljem mjeri koliko je potrebno zaposleniku, u prosjeku, da se promakne u hijerarhiji ili primi povećanje plaće. Da bi ga se izračunalo, potrebno je uzeti svoju bazu zaposlenika i odredite koliko je dugo trebalo da bilo koji od njih bude unaprijeđen ili dobije povišicu plaće. Zatim je potrebno podijeliti količinu vremena s brojem zaposlenih koji su unaprijeđeni ili dobili povišicu.

−       Trošak HR po zaposleniku (cost of HR per employee) - Kada neka organizacija ima više zaposlenika kadrovske službe, onda je bitno znati koliki je trošak HR tima nasuprot ukupnog broja zaposlenika. Za izračunavanje ovog pokazatelja potrebno je zbrojiti cjelokupan paket plaća i svih pogodnosti nekog HR tima, te ga podijeliti s ukupnim brojem zaposlenika.

Greške kod odabira KPI

Kod definiranja i odabira KPI-eva postoji nekoliko zamki u koje je lako upasti, pogotovo ako se govori o specifičnim, ponekad izuzetno teško mjerljivim KPI-evima u ljudskim potencijalima, no ako smo ih svjesni, lako ih je izbjeći. Najčešće pogreške prilikom definiranja KPI-eva u ljudskim potencijalima su:

−       Mjerenje jednih te istih KPI-eva, tj. odabir onih koji se „oduvijek mjere”. Poduzeće se može usporediti sa živim organizmom: mijenja se, uči, raste i pada, ima svoje vrijednosti, stavove, sastavljeno je od stanica (zaposlenika). Odabirom jednih te istih KPI-eva zanemaruju se promjene u organizaciji i poslovanju koje mogu biti ključne, a upornim držanjem uz poznate i stare KPI-eve mogu nam promaknuti novi i onemogućiti pravodobnu reakciju. Mjerenjem jednih te istih KPI-eva također smanjujemo motivaciju i angažiranost onih koji rade na njihovom ostvarenju. Postaju rutina, a time gube na smislu i nemaju razvojni efekt koji im je i svrha.

−       Odabir KPI-eva koje je najjednostavnije mjeriti. Nedostatak proaktivnosti, motivacije i kreativnosti najčešće rezultira izborom „puta manjeg otpora” i odabira KPI-eva koje je najjednostavnije mjeriti. Takvim načinom odabira postaje upitna sama svrha cijelog procesa, jer važnost sadržaja je ono što im daje značaj i zašto ih uopće želimo. Usto, kao i kod mjerenja uvijek istih KPI-eva, smanjuje se angažiranost i motivacija te je velika vjerojatnost da će promjene koje se događaju proći kraj ljudskih potencijala neprimijećeno.

−       Nerazumljivost i kompleksna metrika. Jednostavnost KPI-eva je nužna za njihovo razumijevanje, a najčešće se upravo to zaboravlja prilikom definiranja, ne samo KPI-eva, već i strateških ciljeva. Ako želimo da se neka inicijativa prihvati, da se zaposlenici koji rade na njoj osjećaju uključeno i razumiju svoju ulogu, a ostali svrhu, potrebno je KPI svesti na što jednostavniju razinu. Možete si postaviti pitanje: Kako bih objasnio/la desetogodišnjaku o čemu se tu radi? Ako mislite da ne biste mogli, definirajte KPI ponovno. S druge strane, kompleksna metrika može ležati u pozadini jednostavno definiranih KPI-eva. U tom slučaju provjerite: Koliko informacija KPI pruža? Doprinosi li KPI donošenju strateških odluka ljudskih potencijala? Koliko će vremena biti utrošeno u mjerenje i praćenje KPI-eva? Koliko će nas to koštati, a koliko možemo dobiti? Procijenite isplatili li se uložiti resurse u kompleksne izračune ako dobit nije veća od uloženog.

−       Kopiranje tuđih pristupa (copy-paste pristup). Kod definiranja željenih ciljeva i odabira KPI-eva potrebno je da, uz to da su dobro definirani, budu ključni za ostvarenje ciljeva poslovanja poduzeća te prilagođeni vrsti posla i organizaciji. Dobri KPI-evi u jednom poduzeću možda neće biti dobri KPI-evi i za vaše poduzeće. Uobičajena pogreška je preuzimanje KPI-eva ljudskih potencijala koja nam je uzor ili lider na području, pretpostavljajući da će imati isti efekt i u našem poduzeću. KPI-evi ljudskih potencijala vezani su za stadij razvoja organizacije, vrijednosti i kulturu, koji su jedinstveni.

Zaključno 

Ljudi, njihove potrebe, motivacija i zadovoljstvo postaju središtem pažnje menadžmenta ljudskih potencijala, budući da se shvatilo da ljudski kapital predstavlja glavno oruđe konkurentske sposobnosti i prednosti na globalnom tržištu. Potrebe individua i čimbenici za koje se drži da ih motiviraju, objekt su intenzivnih istraživanja i analiza iz kojih su proizašle mnoge motivacijske teorije.

Poduzeća u kojima se shvatilo da su ljudski potencijali jedan od temeljnih čimbenika uspjeha poduzeća uspješnija su od poduzeća u kojima postoji loša uprava koja još nije shvatila značaj ljudskih potencijala i motivacijske tehnike. Usavršavanje i trening zaposlenika, stvaranje ugodnog okruženja u poduzeću te pravedan platni sustav zadaci su koje uspješno provode, kako bi stvorili povoljne motivacijske osnove za svakog zaposlenog. Od neizrecive je važnosti politika dobrih međuljudskih odnosa, uključivanje radnika u proces odlučivanja, davanje veće odgovornosti, no i potpuno točno prosuđivanje njihovih zasluga kako bi oni stekli potpuno povjerenje u taj sustav.

Korištenje KPI-eva olakšava poziciju ljudskih potencijala kao strateškog partnera jer omogućava pregledan, brz i jednostavan način za praćenje aktivnosti te donošenje odluka. Korisnost je neupitna, no u svijetu koji počiva na brojevima lako je izgubiti fokus na cilj i početi samo prikupljati informacije, mjeriti mjerenja radi, a da se na temelju prikupljenih podataka ne poduzme ništa i da sam proces postane sebi svrha.

Možemo slobodno reći kako je odlika dobre organizacijske jedinice ljudskih potencijala upravo vještina da se odaberu najbolji KPI-evi za kompaniju, a koji će imati najveći efekt na zaposlenike te ciljeve, ali i ostvarenje misije i vizije kompanije.

Ivan VIDAS, mag. oec.

Izvori:

1. I. Jambrek, I. Ivica Penić, Upravljanje ljudskim potencijalima u poduzećima – ljudski faktor, motivacija zaposlenika kao najbitniji čimbenici uspješnosti poslovanja poduzeća, Zb. Prav. fak. Sveuč. Rij. (1991) v. 29, br. 2, 1181-1206 (2008)
2. D. Dijaković, Upravljanje ljudskim potencijalima, Veleučilište u Zaprešiću, Zaprešić, 2019.
3. A. Paustović, Kontroling ljudskih potencijala na primjeru PBZ banke, Veleučilište u Šibeniku, Šibenik, 2020.
4. https://www.kadus.hr/clanak.php?id=93
5. https://www.poslovnaucinkovitost.hr/images/uploads/KPIevi_u_ljudskim_poten ijalima.pdf
6. https://gorankrmpotic.eu/kljucni-pokazatelji-uspjesnosti-kpi-o-ljudskim-resursima-hr/
7. https://selekcija.hr/2010/12/ljudski-resursi-ljudski-potencijali-hr-odjeli-sto-je-to/
8. https://hr.economy-pedia.com/11031655-human-resources-hr
9. https://www.talentlyft.com/hr/resources/sto-je-ljudski-resursi
10. https://www.kadus.hr/clanak.php?id=1
11. https://www.poslovnaucinkovitost.hr/edukacije/predavanje/kpi-evi-u-ljudskim-potencijalima