Što predstavlja kontroling?

Kontroling se može prikazati kao efikasan suvremeni koncept menadžmenta koji služi za upravljanje rezultatom u poduzećima. On sadržava koordinaciju, vezu planiranja, informiranja te analizu i kontrolu ljudskih, materijalnih, financijskih i informacijskih resursa radi ostvarenja ciljeva poduzeća na efikasan način. Može se protumačiti kao i instrument upravljanja koji čini podršku menadžerima u procesima donošenja poslovnih odluka.

Kontroling služi kao jedna od pet temeljnih funkcija upravljanja te uključuje sve aktivnosti koje menadžeri poduzimaju s namjerom da osiguraju ostvarenja rezultata bliskih planiranim rezultatima poduzeća.

U suvremenom načinu poslovanja pojam, funkcija i zadaća kontrolinga se intenzivno razvija, dok u prošlosti kontroling nije bio korišten u tolikoj mjeri kao danas kada je riječ o malim, pa čak i srednjim organizacijama. Danas se kontroling razvija u trgovinskim poduzećima, štedionicama, osiguravajućim društvima, bankama te neprofitnim organizacijama.

U literaturi iz poslovne ekonomije nema jednoznačne i općeprihvaćene definicije kontrolinga. No, najjednostavnije rečeno kontroling se odnosi na funkciju unutar sustava menadžmenta kojom se povećavaju efikasnost i efektivnost menadžmenta, a time i sposobnost prilagođavanja promjenama unutar i izvan poduzeća.

Kontroling nastaje kao rezultat zajedničkog djelovanja menadžmenta (timskog ili individualnog) i kontrolera, sa svrhom postizanja zacrtanog cilja gospodarskog objekta. Može se reći da je to proces koji rukovodi svim aktivnostima koje se odvijaju unutar poduzeća prema ostvarenju glavnog cilja poduzeća. Sve definicije kontrolinga su složene unutar jedne glavne definicije koja prikazuje kontroling kao proces koji služi kao pomoć menadžmentu za uspješan proces donošenja odluka.

Glavne karakteristike procesa kontrolinga su:

−        da je u potpunosti fokusiran na problem te način rada i razmišljanja,

−        da je potpuno orijentiran i usmjeren na realizaciju određenog cilja poduzeća,

−        da je potpuno orijentiran na razmišljanje i djelovanje prema ostvarenju dobiti poduzeća,

−        da je usmjeren s razmišljanjem i djelovanjem prema budućnosti poduzeća.

Možda najsveobuhvatnija definicija kontrolinga je ona koja ga opisuje kao funkciju i podsustav menadžmenta kojima isti pridonosi efikasnosti i efektivnosti u radu menedžmenta, čime se povećava sposobnost prilagođavanja poduzeća unutarnjim i vanjskim promjenama, povećava vitalnost poduzeća i njegova tržišna akceptabilnost.

Dakle, kontroling je stručna podrška menadžmentu, moderan koncept upravljanja poduzećem, a u praksi dokazano načelo rješavanja problema prilagođavanja i koordinacije. Pod pojmom kontroling podrazumijevamo još i način razmišljanja, pojačanu inteligenciju menadžmenta, koncepciju upravljanja te ekonomsku savjest poduzeća.

Uloga i važnost kontrolinga?

 Blagodati kontrolinga zemlje zapadne Europe i suvremenog svijeta koriste već desetljećima. Kontroling je prije svega prijatelj menadžmenta i uprave. Ne bavi se prošlošću, nego je usmjeren na budućnost. Rana upozorenja da stvari kreću u krivom smjeru pomažu pri donošenju odluka, jer vlasnicima i menadžerima daju jasne i točne potrebne podatke i pokazatelje na vrijeme kako bi oni mogli donijeti pravu odluku. Kontrolerska znanja neprocjenjiva su pomoć menadžmentu. To je iznimno važno i u početku kad poduzeće  postavlja temelje za održiv rast i razvoj.

Kontroling je i sredstvo za poboljšanje poslovanja, optimiziranje poslovnih procesa, kapaciteta i resursa te racionalizaciju troškova. Kontrola je samo jedan od instrumenata kontrolinga pomoću koje pratimo odstupanja od zadanih parametara. Kontroling nije jednoznačan, nije šablona koja se primjenjuje. Svako poduzeće, ma koliko ono malo bilo, zahtjeva individualan pristup.

Kontroling:

−        je usmjeren prema budućnosti,

−        ne traži krivca,

−        je usmjeravanje prema postizanju ciljeva.

Kontrola:

−        usmjerena na prošlost,

−        traganje za krivcima,

−        reguliranje.

Kontroling u današnje vrijeme, upravljanje promatra kroz tri nerazdvojive stavke: jasnu strategiju, plan dugoročne održivosti poduzeća i procjenu rizika s kojima se poduzeće i poslovanje susreću.

Potreba za kontrolingom se javlja zbog povećane kompleksnosti i dinamike okoline te povećane kompleksnosti i diferenciranosti u organizaciji.

Vanjski okvirni uvjeti donose nagle i neočekivane promjene:

−        promjena društvene okoline,

−        promjena svjetskih gospodarskih uvjeta,

−        skraćenje inovativnog ciklusa i životnog vijeka proizvoda,

−        kamatna opterećenost i očekivana rentabilnost,

−        investicijsko ponašanje i dr.

Unutarnji okvirni uvjeti imaju visoke zahtjeve (usavršavanje arhitekture poslovnog

upravljanja):

−        autoritarni stil rukovođenja i centralno upravljanje,

−        nejasno oblikovani ciljevi poduzeća,

−        nedostaci u upravljanju suradnicima,

−        nedovoljno razvijeni sustavi obračuna troškova i učinaka,

−        nedostatak kvalitetnih informacija za poslovno odlučivanje,

−        neprikladno upravljanje poslovnim financijama.

Kontroling u suvremenom menadžmentu može biti najbolji ekonomski savjetnik s obzirom da je njegova odgovornost kvaliteta informacija, a zadatak menadžmenta je kvaliteta odluka koje se donose na temelju tih informacija. Daje odgovore na iduća pitanja:

−        Koji su proizvodi vrijedni daljnjeg ulaganja, a koji ne?

−        Koja tržišta u budućnosti razvijati, a s kojih se povlačiti?

−        Što prikazuju trend vrijednosti i što bi se moglo očekivati u budućnosti?

−        Koje kupce izbjegavati u budućnosti?

−        Na koji način se financirati?

Kontroling stvara ravnotežu između usmjerenja na materijalni cilj i ekonomičnosti, definira viziju, misiju i ciljeve. Ustrajnim podsjećanjem na operacionalizirane sustave ciljeva, filozofija kontrolinga postaje polaznom točkom za dragocjene ključne procese unutar određene organizacije.

Za sve koji žele zakoračiti u digitalnu transformaciju i razviti svoj digitalni poslovni model, kontroling je osnovni poligon na kojem se suštinski uređuju procesi. Postavljanje, mapiranje i kontrola procesa, kontinuirano poboljšavanje procesa – vodeći su poslovi i zadaci kontrolinga, a bez njega nema niti trajne održivosti sustava.

Kontroling brine o razvoju digitalnih alata i praćenju poslovanja kroz te digitalne alate, a trajni mu je zadatak i briga o tome koliko svi zaposlenici razumiju procese i održavaju ih čistima.

Poslovanje bez detaljnog predviđanja i planiranja utječe na gubitak pozicije poduzeća na tržištu. Rezultat takvog poslovanja su i gospodarske krize, a posljedice koje su gospodarske krize ostavile iza sebe bile su vrlo visoke i osjetile su se u svim raznima društva, međutim neke od organizacija koje su imale razvijen sustav kontrolinga uspjele su se prije oporaviti i osjetile su slabije posljedice od ostalih organizacija bez razvijenog sustava kontrolinga. Zbog takvih situacija i promjena došlo je do sve veće potrebe za uvođenjem novog odjela u poduzećima, odjela kontrolinga.

Danas je uloga kontrolinga u poduzećima ključna, a pred kontrolere je stavljen velik broj informacija i njihov zadatak obrade podataka postao je nemoguć za obraditi bez novih digitalnih tehnologija.

Važnost i uloga kontrolinga u poduzećima varira i ovisna je o tome koliku važnost poduzeća vide u kontrolingu i koliku ovlast su spremna prepustiti odjelu kontrolinga. Ako mu to menadžment dopusti, kontroling može imati ulogu njegove „desne ruke“. U suprotnom, kontroling može ostati tek jedna od funkcija u poduzeću na istoj hijerarhijskoj razini s drugim funkcijama, s nepotpuno jasnom svrhom ili možda tek pomodni hir. Jasno je kako kontroling ima potencijala za ostvarivanjem visoke pozicije u poduzeću, ukoliko ga se shvati ozbiljno.

Takav pristup prema kontrolingu u poduzeću dovodi do veće i poboljšane razine poslovanja. S druge strane, ukoliko se potencijal kontrolinga ne prepozna i ne iskoristi pri donošenju odluka, njegova funkcija u poduzeću biti će beznačajna. Još jedan od razloga zbog kojeg kontroling ne može ostvariti svoj potencijal u poduzeću jest taj ukoliko se promatra isključivo kao funkcija, umjesto da se promatra kao univerzalni način razmišljanja. Kontroling se koristi racionalnim ekonomskim razmišljanjem, a takav primjer razmišljanja i pristupa trebao bi biti dio koji je prisutan u svim procesima na različitim radnim mjestima.

 Tko je kontroler?

 Kontroleri osiguravaju transparentnost poslovnih rezultata, financija, procesa i strategija te na taj način doprinose većoj ekonomskoj učinkovitosti. Kontroler je prvenstveno ekonomski savjetnik i partner menadžmentu, te svoje znanje implementira u razvitak poduzeća.

Kontroling se također opisuje kao zdrav razum i unutarnji glas ekonomije koji objektivno navodi menadžment na prave korake poslovanja. Ukoliko se dogodi odstupanje od zadanih ciljeva, zadaća kontrolinga je da utvrdi zašto se određena nepovoljna situacija dogodila te koji su postupci potrebni za vraćanje na put koji vodi ostvarenju prvotno zacrtanih ciljeva.

Kontroler je osoba koja ima znanja iz područja računovodstva. Drugim riječima, odjel računovodstva je “aerodrom s kojeg kontroling polijeće i na koji slijeće”. Kontroler samoinicijativno nudi pomoć i savjet te svoju savjetodavnu pomoć pruža dobrovoljno.

Kontroleri danas u svojoj idealnoj ulozi zauzimaju ulogu poslovnog partnera. Osim izražene sposobnosti analiziranja, to zahtijeva znatne komunikativne i socijalne kompetencije. Kako bi jamčio dugoročno uspješnu interakciju između usluge kontrolera i menadžmenta, kontroleri ponajprije trebaju imati duboko razumijevanje za taj posao odnosno model poslovanja.

Rukovodećem kadru srednje razine time se otvara mogućnost razvoja prema vrhu poduzeća, a kontrolerima je zacrtan karijerni put u menadžment.

Zadatak kontrolera je oblikovanje i sudjelovanje u menadžerskom procesu definiranja ciljeva, planiranja i kontrole te tako s menadžerima dijele odgovornost za postizanje zacrtanih ciljeva poduzeća. To znači da se zadaci kontrolera odnose i na:

−        Osiguranje transparentnosti poslovnih rezultata, financija, procesa i strategija te tako pridonose većoj ekonomskoj učinkovitosti.

−        Koordiniranje ciljeva i odgovarajućih planova te postavljanje sustava izvještavanja koji je usmjeren prema budućnosti i koji pokriva poduzeće u cjelini.

−        Moderiranje i oblikovanje kontrolerskog procesa definiranja ciljeva, planiranja i menadžerskog nadzora tako da oni koji donose odluke mogu djelovati u skladu s dogovorenim ciljevima.

−        Dostavljanje svih relevantnih kontrolerskih funkcija menadžerima.

−        Razvijanje i održavanje sustava kontrolinga.

Kontrolerova uloga odnosi se na promotora struke i moderatora, budući da on promiče: povezivanje stručnih znanja više različitih funkcionalnih područja, razumijevanje utjecaja jednog problema ili rješenja na druga područja, razumijevanje među stručnjacima različitih profila i mišljenja, suradnju u procesu upravljanja, izradu više alternativa kao prijedloga rješenja problema, u relativno kratkom vremenu oblikovanje prijedloga za  rješavanje uskih grla, višedimenzionalno razmišljanje u rješavanju složenih problema.

Zadaća kontrolera je osigurati da poduzeće utre planirani put prema svojoj ciljanoj dobiti te da redovito prima savjete na putu ostvarenja toga cilja. Također, kontroler ne kontrolira već je njegov posao pribaviti najbolje moguće informacije i tumačenje tih informacija kako bi se funkcija kontrolinga mogla izvršiti.

Kontroler je skrbnik podataka, a kontroling zadnja linija obrane od podatkovne anarhije i prva linija borbe za točnu i ažurnu informaciju. Prije početka procesa digitalizacije, moraju se jasno propisati procesi, definirati kako će se što raditi i kakvi podaci će se sakupljati. Nakon toga potrebno je definirati što će se kasnije analizirati i tko će za to biti zadužen.

Za sve to potrebno je skrbništvo nad podacima. Skrbnik podataka treba biti jako motiviran da se procesi poštuju i da su podaci čisti. A tko bi mogao biti više motiviran za to od kontrolinga, ako znamo da mu je jedan od glavnih zadataka – osiguravanje točnog i pravovremenog izvještavanja. Ukoliko podaci nisu čisti, nisu niti upotrebljivi i tada kontroling više nema svoj smisao.

Kontroleri moraju biti educirani za upravljanje podacima. Ne u informatičkom, već u suštinskom smislu. Kao takvi, idealni su da budu pokretači digitalne transformacije i treneri/mentori o procesima za sve ostale zaposlenike. Dakle, bez dobrog kontrolinga teško je uspješno digitalizirati poslovanje. Bilo da govorimo o uređivanju procesa za uspješno provođenje, ili o podacima za kvalitetno analiziranje.

Polazeći od raznovrsnih funkcija kontrolinga, jasno je da se kontroler treba truditi da razvija brojne kompetencije usmjerene na što više različitih područja, kako bi svojim znanjem, iskustvom i mudrošću mogao biti od koristi donosiocima odluka.

Sa druge strane, donosioci odluka trebaju aktivno prihvatiti pomoć iz kontrolinga kao najbolji savjet koji mogu dobiti. Naime, niti jedan odjel ne može dati na jednom mjestu toliko mnogo raznovrsnih informacija kao kontroling, a niti jedan drugi zaposlenik ne može imati tako sveobuhvatnu sliku svih dimenzija poslovanja kako to može imati dobar kontroler.

Kontroler stoga mora konstantno raditi na sebi, biti redoviti polaznik edukacija o kontrolingu, pratiti nove trendove i tehnologiju kako bi – stalno razvijajući sebe, zapravo samo održao korak s vremenom.

Kontroling je zapravo posao menadžera, a kontroler mora osigurati da menadžeri uistinu obavljaju kontroling. Kontroler je, ukratko, interni savjetnik za kontroling. Dakle, kontroler je savjetnik, a ne izvršitelj. On mora uvjeriti ljude da krenu pravim putem.

 Uvođenje kontrolinga u poduzeće

 Uvođenje kontrolinga jedan je od najsloženijih procesa poduzeća koji zahtijeva brojne promjene, često završi i pravim restrukturiranjem. Odluka o uvođenju kontrolinga obično započinje jednostavnom željom da se proširi repertoar poslovnih izvještaja, no svojim razvojem pokrene lančane reakcije i promjene na mnogo širim segmentima poduzeća.

Uvođenje kontrolinga nikako nije rezervirano samo za velike, već bi ga trebalo graditi od početka životnog vijeka poduzeća. Time se mogu preduhitriti mnogi krivi potezi i neefikasna trošenja prije nego poduzeće zapadne u prve probleme.

Svako poduzeće unikatna je i jedinstvena cjelina. To treba u potpunosti poštovati pri izradi plana rada na projektu uvođenja kontroling funkcije. Predviđeno trajanje projekta obično se kreće od nekoliko mjeseci, pa i do nekoliko godina, ovisno o veličini i složenosti poduzeća, te trenutnom stanju, razvijenosti računovodstvene i informatičke funkcije. Projektom su obuhvaćene sve organizacijske jedinice i svi hijerarhijski nivoi.

Za svako poduzeće izrađuje se jedinstveni hodogram aktivnosti u kojem su poslovi i zadaci opisani u detalje po mjesecima, na temelju kojeg menadžeri/vlasnici mogu kontinuirano biti upoznati sa fazama razvoja projekta, te aktivnostima koje slijede. Hodogram aktivnosti poznat je svima koji su uključeni u projekt, te se njega svi moraju pridržavati.

Projekt uvođenja kontroling funkcije u poduzeća sastoji se od nekoliko osnovnih koraka:

−        analiza postojećeg stanja i utvrđivanje kritičnih točaka,

−        analiza povezanosti strateških i operativnih ciljeva i planova,

−        uvid u postojeći informacijski i računovodstveni sustav,

−        analiza postojećih poslovnih procesa, upravljanje promjenama, te usklađivanje sa zahtjevima kontrolinga,

−        kreiranje kontrolerskog organigrama poduzeća,

−        razvoj troškovnog i upravljačkog računovodstva,

−        uspostavljanje sustava kontrolinga s izvještavanjem – najvažnija i najopsežnija faza,

−        praćenje razvoja funkcije kontrolinga (monitoring),

−        edukacija top i srednjeg menadžmenta, te kontrolera.

Da bi se kontroling u potpunosti razvio potrebna su četiri osnovna preduvjeta:

1. Zainteresirani menadžment,
2. Stručni kontroler,
3. Visoko razvijena računovodstvena funkcija,
4. Kvalitetan informacijski sustav.

Da bi kontroling zaživio i opstao, na dobrobit poduzeća, potrebna je međusobna suradnja menadžera i kontrolera. Isto tako, da bi opstao kontroling treba potpunu podršku računovodstva iz kojeg dobiva potrebne podatke. Dok je računovodstvo organizirano tako da radi eksterne izvještaje koji su propisani od strane zakonodavca, kontroling je usmjeren na interno izvještavanje uprave.

 Strateški i operativni kontroling

 Strateški i operativni kontroling ogledalo su uspješno postavljenih strateških i operativnih ciljeva.

Strateški kontroling usmjeren je na ispunjavanje vizije i misije, odnosno dugoročnih ciljeva poduzeća, a za potrebe prikupljanja informacija primjenjuje pretežito eksternu orijentaciju. Bavi se procjenjivanjem trendova kretanja ključnih poslovnih varijabla kao što su tržište, tehnologija, želje i potrebe kupaca, dostupnost resursa te sukladno tome ocjenjivanjem mogućnosti budućeg razvoja, odnosno prilagođavanja poduzeća identificiranim promjenama, kao i ocjenjivanjem rizika pojedine razvojne opcije.

S obzirom na navedeno, strateški kontroling obuhvaća sljedeće poslove: analizu okruženja, analizu poduzeća, izradu strategijskih planova, praćenje ostvarenja zacrtanih planova, a sve u cilju osiguranja temelja za strategijsko upravljanje poduzećem.

Operativni kontroling se pak bavi prilagođavanjem postojeće situacije, posebice s aspekta resursa koji naginju ostvarivanju kratkoročnih ciljeva, a temelji se pretežito na internim informacijskim izvorima. Operativni kontroling, kao sastavni i izvršni dio strateškog upravljanja, obuhvaća upravljanje poslovnim rezultatom u skladu sa zadacima definiranim godišnjim planovima poslovanja, a koji se po potrebi raščlanjuju na kraće vremenske jedinice, odnosno po pojedinim organizacijskim jedinicama unutar poduzeća kao što su odjeli, centri odgovornosti, strateške jedinice itd.

Strateški i operativni kontroling zajedno čine jedinstven i cjelovit kontroling sustav. Strateški kontroling osnovica je rada operativnog kontrolinga, a izvješća operativnog kontrolinga o postojećim rezultatima osnovica su budućih strateških promišljanja.

Dakle, kontroling se sastoji od strateškog i operativnog dijela. Kako je ranije bilo navedeno, uvjeti na tržištu su jako promjenjivi i potrebno je koristiti razne instrumente i strategije kako bi se opstalo na tržištu i kako bi rezultati poslovanja bili zadovoljavajući. Tako je za strateško praćenje kontrolinga potrebno koristiti niz alata i instrumenata kako bi se spriječile zakašnjele reakcije koje bi dovele do gubitaka u poslovanju.

Stoga, zadatak strateškog kontrolinga jest rad na tome da se ostvare potencijalni uspjesi poduzeća. Osnovi instrumenti koji se koriste kod strateškog kontrolinga su: upravljanje ljudskim potencijalima, planiranje, kontrola i informiranje. Kako bi strateški kontroling u poduzeću uspješno funkcionirao, važno je da se osnovne i potporne aktivnosti u poduzeću obavljaju na točan i brz način. Strategijski plan poduzeća uključuje i planiranje o poslovnom informacijskom sustavu.

Operativni kontroling stručna je podrška menadžmentu koja dovodi do povećanja efikasnosti u poslovanju nekog poduzeća i koristi se kako bi se mogla odrediti kvaliteta aktivnosti. Ono što je glavni cilj operativnog kontrolinga u poduzeću jest pružanje podrške menadžmentu u vidu informacija i podataka. Alati kojima se koristi operativni kontroling se sastoje od operativnog proračuna, obračuna troškova, investicijskog proračuna, obračunske cijene i sl.

Operativni kontroling nastao je kao rezultat unutarnjih i vanjskih čimbenika koji se odnose na neko poduzeće.

Operativni kontroling služi kao potpora menadžmentu radi povećanja efikasnosti poslovanja određenog poduzeća. To je jedna od najmlađih poslovnih funkcija u poduzeću, nastala sredinom prošlog stoljeća kao odgovor na povećanje kompleksnosti poslovanja.

Glavni zadatak operativnog kontrolinga je pružanje stručne podrške menadžmentu. Najvažniji operativni zadaci kontrolinga su:

−        kontinuirana komunikacija kroz cijelo poduzeće,

−        kontinuirani rad na unapređenju informacijskog sustava, s naglaskom na financijsko računovodstvenu službu,

−        aktivna suradnja na izradi operativnih planova,

−        utvrđivanje relativnih veličina i pokazatelja nužnih za razumijevanje stanja i kretanja poslovnih događaja u poduzeću,

−        utvrđivanje standardnih veličina s obzirom na djelatnost,

−        testiranja različitih alata i instrumenata kontrolinga, kao i brojnih ekonomskih pokazatelja te odabiranje onih koji u dotičnom slučaju najbolje prikazuju najvažnije parametre za ocjenu poslovanja,

−        utvrđivanje pozitivnih i negativnih trendova te prijedlozi poboljšanja,

−        izrade poslovnih izvještaja prema potrebama i specifičnostima poduzeća na dnevnoj, tjednoj, mjesečnoj, kvartalnoj i godišnjoj razini i prema osnovnim hijerarhijskim razinama (obično tri razine – visoki, srednji i niži menadžment),

−        iniciranje i organiziranje sastanaka na različitim menadžerskim razinama – nakon što su izvješća završena, trebaju se prezentirati pred odgovornima.

Pojednostavljeno rečeno, može se reći da operativni kontroling sadrži kratkoročne ciljeve i temelji se na internim informacijama i postojećim resursima u poduzeću, a najviše služi za interno upravljanje poslovanjem.

 Primjer tvrtke Zvečevo d.d.

 Tvrtka Zvečevo d.d. Požega, osnovana je i započela s radom kao tvornica “Stock cognac Medicinal” 20. listopada 1921. godine.

Sjedište tvrtke je u Požegi, a vrsta djelatnosti s kojom se bavi su prehrambeni proizvodi. Kompanija je poznata po tome što je stvorila prvu čokoladu s rižom na svijetu, koju su svi kopirali. Poduzeće je svjetski priznato i poznato, te se distribuira na tržištima diljem svijeta: na području Sjeverne Amerike, Novog Zelanda, Austrije, Njemačke, Mađarske, Švicarske i dr.

Godine 1934. poznata švicarska tvrtka Nestle nudi ugovor tadašnjem Stocku o najmu postrojenja za proizvodnju čokolade i bombona. Ministarstvo i Kraljevska banska uprava Zagreb odobrava tu ponudu te 1936. godine Nestle dobiva dozvolu za početak proizvodnje čokoladnih proizvoda u nacionaliziranoj tvornici.

Nadalje, 1946. godine, proizvodnja je nastavljena u nacionaliziranoj tvornici, a pod imenom “Zvečevo” tvornica počinje poslovati od 1951. godine. S vremenom Zvečevo napušta svoje nerentabilne i zastarjele proizvodnje voćnih sokova i proizvodnje brašna, te se svi napori usmjeravaju na proizvodnju kakao proizvoda i jakih alkoholnih pića.

Početkom 1960-ih godina provodi se proces rekonstrukcije i modernizacije, te dolazi do porasta proizvodnje i zaposlenosti. Nove linije omogućavaju znatno povećanje proizvodnje novih i kvalitetnih proizvoda. Sve to, uz ugovor o dugoročnoj poslovnoj suradnji s poduzećem Nestle, stvorilo je pretpostavku za uspješan nastup Zvečeva na domaćem i inozemnom tržištu.

Od 1994. godine Zvečevo posluje kao dioničko društvo. Mnogi proizvodi Zvečeva nagrađivani su brojnim priznanjima za kvalitetu, kako u zemlji tako i u inozemstvu. Kvaliteta i tradicija su temelji na kojima Zvečevo bazira svoje poslovanje, te na tom putu provode i brigu za zaštitu okoliša. Zvečevo ulazi u kategoriju čistih tehnologija i postiže značajne rezultate u području zaštite okoliša, a Ministarstvo prostornog uređenja RH dodjeljuje im počasnu nagradu Hrvatski Oscar za kategoriju Industrija i energetika.

U poslovnoj politici poduzeće Zvečevo uvažava svjetske norme održivog razvoja, uvažavajući preventivnu strategiju čiste proizvodnje.

Poduzeće Zvečevo svoje proizvode dijeli na čokolade i alkoholna pića. Od čokolada je najpoznatija Mikado čokolada s rižom koja suvremeno vlada svijetom od 1964. godine. Također, pod markom Mikado poduzeće pravi i čokolade s drugim sastojcima poput lješnjaka i voća. S vremenom se pojavila i Mikado Bitter tamna čokolada i Mikado s integralnom rižom.

Sama marka Mikado nosi počastan znak Izvorno hrvatsko. Ostale marke čokolada unutar ovog poduzeća su Seka i braco, Saporo i čokolade Samo ti i Volim te. Saporo je napravljen od riže, Seka i braco su mliječne čokolade s lješnjacima i keksima, a Samo ti i Volim te su punjene s voćem. Poznata marka bombonijera s voćnim punjenjem koju poduzeće spravlja je Claudia, koja se odlikuje oznakom Hrvatska kvaliteta.

Alkoholna pića koja Zvečevo proizvodi dijele se na kategorije: jaka alkoholna pića, rakije, gorki biljni likeri, te voćni likeri i likeri s medom.

Pod žestoka alkoholna pića uvrštavaju se Vodka Hedona, Gin Aurelis, Rhumy, Vinjak Trenk (koji nosi znak Izvorno hrvatsko), Domaći B i Jubilarni B. Rakije koje poduzeće proizvodi su: Travarica, Šljivovica, Williams, Marelica, Loza i Dunja.

Gorki biljni likeri su: Barun (nositelj nagrade Hrvatska kvaliteta), Pelinkovac i Pelinkovac Premier. Voćni likeri i likeri s medom su: Orah, Cherry, Smokva, Medica, Borovnica, Malina i Kruškovac.

Misija poduzeća Zvečevo je zasladiti svijet, učiniti kupce zadovoljnijim, prisustvovati svim njihovim dobrim i nježnim trenucima i uljepšati svaki poklon - poput pravog prijatelja ili člana obitelji.

 Kao što smo ranije bili rekli, operativni kontroling se odnosi na ispunjenje kratkoročnih ciljeva poduzeća u određenom vremenu s određenim alatima. To je praksa koju poduzeće Zvečevo redovito provodi, a pogotovo se dobro iskazala tijekom razdoblja izlaska iz krize nakon 2017. godine.

Kako je operativni kontroling usmjeren na povećanje efikasnosti poslovanja poduzeća, kontroler postiže efikasnost na način da se izvodi iz međuovisnosti resursa poduzeća i menadžmenta. Efikasnost održava učinkovitost poduzeća glede unutarnje međusobne ovisnosti među strategijama i mjerama poduzeća. Poduzeće će poslovati efikasno tek kada u zadanim uvjetima iskaže najpovoljniji mogući odnos između proizvedenih dobara i usluga, s jedne strane, i potrošenih resursa s druge strane.

Efikasnost odražava stupanj usklađenosti unutar poduzeća, stupanj postizanja povoljnih i prihvatljivih odnosa učinaka i uloga. Efikasnost se ostvaruje proizvodnjom proizvoda i usluga na „pravi“ način. Efikasnost se ostvaruje u dnevnome poslu i stoga se o efikasnosti govori u sklopu operativnog poslovanja poduzećem.

Osnovni cilj operativnog kontrolinga je poticanje pasivnog prilagođavanja promjenama okoline, tj. prilagođavanja utjecajem na unutarnje činitelje. Operativni kontroling u poduzeću je usmjeren na mjerljive i ovladava pojave i procese u poslovanju poduzeća.

U centru provođenja operativnog kontrolinga su poslovni rezultat i pitanja koje su usmjerena na podrijetlo i mogućnost utjecaja na poslovni rezultat poput: gdje (na kojim tržištima se ostvaruje poslovni rezultat), čime (kojim proizvodima se postiže poslovni rezultat) i kod kojih kupaca nastaje koliko poslovni rezultat? Kontroler u poduzeću mora pronaći odgovore na sva ta pitanja kako bi uspješno vodio operativni kontroling u poduzeću.

Važna je komunikacija između visokih i niskih razina u poduzeću kako bi se to moglo ostvariti, kao i pažljivo biranje proizvodnje onih najprofitabilnijih proizvoda (npr. njihov najpopularniji proizvodi poput čokolada Mikado i Braco i Seka ). Važna je interna komunikacija unutar cijelog poduzeća kako bi se poslovni uspjeh mogao kreirati i ostvariti. Također, bitno je i uvođenje inovacija u proizvodnju poput novih linija proizvoda koje bi mogle dovesti do povećanja popularnosti, a ujedno i potražnje za istim proizvodima.

Na ovaj način, proizvodnjom kvalitetnih ili jedinstvenih novih proizvoda te uz odgovarajući napor marketinga, Zvečevo bi ponovno mogao na tržištu konkurirati svojim glavnim konkurentima Krašu i Kanditu te s vremenom vratiti svoju nekadašnju titulu najbolje hrvatske marke slatkiša. Planiranje, informiranje i kontrola najvažniji su elementi svakog sustava operativnog kontrolinga u svakom poduzeću, a to Zvečevo posljednjih godina redovito provodi.

Vrijedi spomenuti i kako je 2017. godine sklopljena nagodba s vjerovnicima koji su pristali na otpis svojih tražbina u 70-postotnom iznosu, s rokom za ispunjenje preostalih obveza najkasnije do kraja 2021.

Uz iznimne napore, požeška tvornica čokolade Zvečevo s tradicijom dužom od stoljeća je podmirila i refinancirala sve svoje obveze prema vjerovnicima iz predstečajne nagodbe, a u 2022. godini je stigla i sudska potvrda toga. Odlične su to vijesti za dioničare i zaposlenike te lokalnu zajednicu u kojoj je Zvečevo poslodavac, a svakako i partnere čije nove obveze uredno servisiraju.

 Izazovi i suvremeni trendovi u kontrolingu

 Kontroling omogućuje kvalitetnije upravljanje budućim događajima, te daje odgovore na konkretna pitanja – kakve su trend vrijednosti i što možemo očekivati u budućnosti, u koje proizvode ili usluge treba više ulagati, a koje napuštati, koje kupce u budućnosti izbjegavati, koja tržišta razvijati, a sa kojih se povlačiti, na koji način se financirati, da li se i dalje zaduživati. U fokusu su efikasnost, produktivnost i profitabilnosti, čime se u praksi omogućuje direktno sniženje troškova.

Danas je kontroling u suvremenom upravljanju neizostavan, bez obzira radi li se o privatnom ili javnom sektoru. Suvremeno dinamično poslovno okruženje zahtijeva od menadžmenta puno više nego prije. U vrijeme rastućih potreba društva i visokih troškova, od izuzetne je važnosti da se raspoloživim resursima upravlja na pravi način.

Temelj uspješnosti i kvalitete procesa upravljanja predstavlja kvalitetna informacijska podloga kao osnovica učinkovitosti procesa odlučivanja. Menadžment je izuzetno važan kada je riječ o osiguranju koordinacije radova pojedinca, budući da se sve više stvaraju skupine ljudi da bi timskim radom postigli ciljeve. U suvremenim uvjetima ciljem menadžmenta se smatra oblikovanje unutarnjeg i vanjskog okruženja za djelotvoran skupni rad.

Kontroling se uvodi radi rasterećenja poslovodstva u procesu definiranja ciljeva, planiranja, kontrole, informiranja, organizacije i upravljanja ljudskim potencijalima. Nadalje, kontroling podržava menadžment u ciljnom prilagođavanju poduzeća s unutarnjim i vanjskim promjenama, olakšava mu da inovativnim rješenjima ide problemima u susret.

Za uspjeh poduzeća odgovoran je menadžer, a za njegovu transparentnost kontroler. Dakle, menadžment je taj koji, bez obzira na uvođenje kontrolinga, donosi konačnu odluku za poduzeće odnosno sve bitno za funkcioniranje poslovanja ovisi o menadžmentu, a ne o kontrolingu. Kontroling je jedina koncepcija koja nudi sveobuhvatnu podršku menadžmentu, jer on dopunjava i integrira menadžment u konceptualnom, funkcionalnom i institucionalnom, kao i osobnom smislu.

Moderni, suvremeni menadžment podrazumijeva visok stupanj proaktivnosti, balansiranje između fokusiranosti i fleksibilnosti, odnosno otvorenosti novim perspektivama, promišljeno i brzo odgovaranje na nove prilike, traženje mogućnosti u različitostima te kontinuirano i sustavno učenje.

Kada se kontroling uvodi u poduzeće potrebno je pažnju usmjeriti na određene elemente i prepreke kao što su: nedovoljno poznavanje same funkcije kontrolinga i strah od uvođenja novog i nepoznatog, te određene otpore uvođenja koji se odnose na odbijanje edukacije, strah od gubitka radnog mjesta zbog odbijanja edukacije i slično.

Prije samog uvođenja, potrebno je upoznati zaposlene sa samim pojmom kontrolinga te njegovom funkcijom i ciljevima u poduzeću. U dinamičnom okruženju kakvo vlada danas, dolazi do sve bržih promjena i zaoštravanja konkurentskih odnosa, a to uzrokuje potrebu za puno učinkovitijim i bržim donošenjem menadžerskih odluka, čiji je krajnji cilj prikladno odgovaranje na novonastale promjene.

Kontrolerska praksa razvija se iznimnom brzinom: jednim dijelom zbog stalnih promjena u poslovnom svijetu globalno, a drugim dijelom pod utjecajem informatičke tehnologije koja doslovno na dnevnoj bazi donosi nove mogućnosti. Klasičan kontroling i edukacija iz kontrolinga upravo zbog toga također evoluira.

Svakim danom kontroleri su sve bliže IT-u, a IT sve bliže kontrolingu. IT je gorivo kontrolinga, utvrđuje mu smjer i granice razvoja. Iz tog je razloga razvoj novih kadrova u smjeru primjene modernih informatičkih alata i znanja o mogućnostima obrade podataka uvjet bez kojeg se ne može. Klasični kontroler sve više postaje tzv. podatkovni znanstvenik (engl. data scientist).

Kontroling 21. stoljeća očekuje od kontrolera da bude data-scientist, ekonomski prognostičar, procjenitelj i psiholog. Kontroling se od računovodstva sve više udaljava – prošle događaje zamjenjuje prediktivnom analizom u cilju optimizacije budućnosti. Resursi su ograničeni, više nego ikada potrebno je raditi više sa manje.

Ivan VIDAS, mag. oec.

Izvori:

1. Zakon o računovodstvu (NN 78/15, 134/15, 120/16, 116/18, 42/20, 47/20, 114/22)
2. Blazek A., Deyhle A., Eiselmayer K.: Kontroling i kontroler, Kontroling Kognosko d.o.o., Zagreb, 2014.
3. Meter M.: Kontroling u praksi, instrumenti kontrolinga, Poslovna učinkovitost d.o.o. za poslovno savjetovanje, Zagreb 2017.
4. Osmanagić Bedenik N., Kontroling – Abeceda poslovnog uspjeha, Školska knjiga, Zagreb, 2007.
5. Bahtijarević Šiber F., Pološki Vokić N., Sikavica P.: Suvremeni menadžment, Školska knjiga, Zagreb, 2008.
6. Vukmir K.:Primjena i izazovi kontrolinga u suvremenom menadžmentu, Veleučilište u Šibeniku, Šibenik, 2021.
7. Grbelja, K.: Operativni kontroling na primjeru poduzeća Zvečevo, Veleučilište u Šibeniku, Šibenik, 2021.
8. Bušac B.: Kontroling i kontroler, Veleučilište u Šibeniku, Šibenik 2020.
9. https://zvecevo.hr/hr/zvecevo-tvrtka/
10. https://zvecevo.hr/hr/izvjestaj-za-1-kvartal-2022-datum-objave-29-04-2022/
11. https://www.minimax.hr/blog-vaznost-kontrolinga-poslovanju-poduzeca/
12. https://www.basis-savjetovanje.hr/sto-je-kontroling/
13. https://kognosko.hr/sto-je-kontroling/
14. https://kognosko.hr/kontroling/metodologija-uvodenja-kontrolinga/