Početak poslovne godine može biti idealno vrijeme za kreiranje i donošenje strateškog plana temeljem kojeg će se usmjeriti djelovanje organizacije u budućem vremenskom razdoblju, no to ne znači da se i tijekom poslovne godine ne može donositi strateški plan ili čak redefinirati postojeći radi bitno izmijenjenih okolnosti i prilagođavanja potrebama organizacije.

Shodno tome, u nastavku teksta biti će više riječi o strateškom planiranju, fazama strateškog planiranja, te izradi strateškog plana.

Strateško planiranje

Strateško planiranje možemo definirati kao proces u kojem se određuje što organizacija nastoji postići, odnosno koji su njezini ciljevi, te kako usmjeriti organizaciju i njezine resurse prema ostvarenju tih ciljeva u nadolazećem vremenskom razdoblju (npr. mjesecima i godinama).

S obzirom da se organizacije nakon proteka određenog vremena razvijaju, te postaju sve veće i složenije, česte su situacije da zaposlenici organizacije imaju različite predodžbe o ciljevima organizacije, i načinu na koji njihove aktivnosti doprinose ostvarivanju tih ciljeva. Stoga je neophodno da organizacija, to jest njezini zaposlenici imaju zajedničku predodžbu svojih ciljeva i strategije za njihovu realizaciju.

Treba naglasiti da strateško planiranje nije jamstvo da će organizacija stvarno i realizirati željeni cilj. No, ako su strateški planovi konkretniji i primjenjiviji, tada će i operativni planovi biti efikasniji, s većim stupnjem vjerojatnosti da će se i doći do planiranog cilja.

Najčešće strateško planiranje uključuje odluke o;

• misiji, viziji i ciljevima kojima organizacija teži
• korisnicima/klijentima organizacije
• ulozi organizacije u društvenoj zajednici
• vrsti usluga koje će organizacija pružati
• neophodnim resursima: personalnim, financijskim, tehničkim…

Ključno je odrediti pogodno vrijeme za planiranje, te se planiranju posvetiti kada je organizacija stabilna, a njezini zaposlenici imaju energije, vremena i osnovnih resursa za rad. Dobro razrađen strateški plan povećava šanse da svakodnevne aktivnosti organizacije daju željene rezultate, a ujedno i zaposlenicima organizacije ukazuje na prioritete u radu na koje se trebaju fokusirati.

U proces planiranja treba uključiti interno osoblje i vanjske suradnike (ako organizacije raspolažu financijskim sredstvima za njihov angažman) koji su stručnjaci za predmetna područja ili interesni partneri. Naime, u proces planiranja trebaju biti uključeni predsjednik uprave i članovi upravnog odbora, rukovodeće osoblje (npr. menadžeri/lideri aktivnosti), drugi zaposlenici organizacije. Prilikom odabira osoba koje će biti uključene u proces strateškog planiranja i izradu plana treba voditi računa o izboru i povjerljivosti osoba, s obzirom na mogućnost da plan može uključivati određene povjerljive podatke koji se odnose na organizaciju.

Treba istaknuti da su predsjednik uprave, upravni odbor i rukovodeće osoblje, odgovorni za strateško planiranje. Ujedno, snose odgovornost i za uspješnost organizacije u cijelosti, kao i za rezultate pojedinih aktivnosti.

Kako bi menadžment organizacije učinkovito izvršavao svoju ulogu u procesu strateškog planiranja, treba voditi računa o tri temeljna zadatka:

• nadgledanje - kroz aktivno sudjelovanje menadžment može u istoj liniji razvijati organizaciju izvana i iznutra
• vrednovanje - menadžment procjenjuje prijedloge, odluke i aktivnosti
• menadžment može obrazložiti misiju organizacije i specificirati strateške opcije.

Kod strateškog planiranja se razlikuje dugoročno i kratkoročno strateško planiranje.

Dugoročno planiranje podrazumijeva da su sadašnje informacije i podaci o budućnosti dovoljno pouzdani da se na osnovu njih može osigurati realizacija zacrtanog plana tijekom određenog vremenskog razdoblja (npr. tri do pet godina). Takvo planiranje je primjenjivo za stabilno i predvidljivo poslovno okruženje. Dok se kratkoročno planiranje provodi u organizaciji koja je manje razvijena i koja nije jasno profilirala smjer djelovanja, nego je njezin rad ovisan o povećanju resursa u budućem vremenskom razdoblju (na primjer šest do dvanaest mjeseci).

Značaj procesa strateškog planiranja i strateškog plana kao akta koji je rezultat tog procesa ogleda se u sljedećem: daje potreban pravac djelovanja i usmjerava organizaciju prema budućnosti,  povećava stabilnost i kontinuitet organizacije, stvara zajedničko razumijevanje i postizanje konsenzusa oko organizacijskih ciljeva između menadžmenta, zaposlenika i vanjskih suradnika, ojačava menadžere i zaposlenike da vrše raspodjelu resursa organizacije na najefikasniji način, olakšava donošenje odluka i potiče timski rad, olakšava komunikaciju, marketing i osiguravanje financijskih sredstava…

S druge strane mogu se pojaviti i problemi u procesu planiranja kao što su: zahtijeva puno vremena, resursa i određena znanja u vođenju procesa, zadatak se može učiniti zahtjevan i težak, te je demotivirajuće ako se ne realizira, slabo planiranje može posljedično donijeti loše rezultate.

Zainteresirane strane

Zainteresirane strane su grupe unutar i izvan organizacije koje imaju direktnog ili indirektnog udjela u rezultatima koje organizacija ostvaruje. Naime, to su pojedinci ili grupe koje imaju isti interes kao i organizacija ili su zainteresirani za njezin rad.

Zainteresirane strane se dijele na interne i eksterne.  Prema tome, interne zainteresirane strane su zaposlenici organizacije, uključujući: direktora organizacije, menadžere, članove upravnog i nadzornog odbora, zaposlenike, dok su eksterne zainteresirane strane: korisnici usluga, predstavnici vlasti (vlade), predstavnici lokalne zajednice, predstavnici medija…

Shodno navedenom, i interna i eksterna zainteresirana strana su na određeni način povezane sa organizacijom. Na primjer, zakonodavac na osnovu propisa osigurava povoljno pravno i poslovno okruženje, a zauzvrat očekuje od organizacija da daju svoj doprinos razvoju društvene zajednice kroz pružanje kvalitetnih usluga, te podmiruju svoje zakonske obveze (npr. porezna davanja…) Zaposlenici u organizaciji osiguravaju radnu snagu, vještine, iskustvo, a zauzvrat očekuju adekvatna materijalna primanja za svoj rad. Iz toga proizlazi da sve navedene interesne skupine, pružaju određene usluge organizaciji, a zauzvrat očekuju udio u raspodjeli rezultata pojedine organizacije.

Treba imati na umu da organizacija ne može zadovoljiti zahtjeve svih zainteresiranih strana. Stoga organizacija treba identificirati najvažnije zainteresirane strane, te im posvetiti potrebnu pažnju prilikom izrade i provedbe strategije.  

Analiza kojom se utvrđuju prioriteti (sa stajališta interesa ključnih zainteresiranih strana) sadrži sljedeće korake: identificirati zainteresirane strane, identificirati interese pojedinih grupa zainteresiranih strana, identificirati zahtjeve zainteresiranih strana koje organizacija najlakše može ispuniti, identificirati zainteresirane strane koje su najvažnije sa stajališta organizacije,  identificirati očekivane strateške izazove.

Ako se pri strateškom planiranju dogodi određena neočekivana promjena, tada se značajne strateške odluke moraju revidirati. Naime, doneseni strateški plan se treba mijenjati, ovisno o novonastalim okolnostima u skladu s potrebama organizacije. Strateško planiranje nije uvijek lagan i predvidljiv proces, stoga u tom procesu treba imati određenu razinu fleksibilnosti.

Proces planiranja

U pripremi strateškog planiranja važno je odrediti proces koji će dovesti do uspješnih rezultata i za čiju realizaciju će se zalagati svi zaposlenici, uzimajući pritom u obzir specifičnosti organizacije.

Pri odlučivanju o načinu planiranja treba obratiti pozornost na sljedeća dva elementa:

• biti realističan u pogledu organizacijskog iskustva vođenja procesa planiranja i vremena koje je na raspolaganju
• planiranje fokusirati na najznačajnija pitanja i probleme s kojim se suočavamo.

U praksi, metoda koja se pokazala kao najefikasnija, obuhvaća sljedeće korake: pripremu za planiranje, stvaranje misije i vizije, procjenu okoline, konsenzus oko prioriteta (razviti strateške pravce i ciljeve), pisanje strateškog plana, provođenje strateškog plana (putem plana aktivnosti), procjenu i evaluaciju.

Priprema za planiranje

Prije nego što organizacija pristupi procesu strateškog planiranja, treba omogućiti potrebne preduvjete za lakšu realizaciju, te procijeniti da li raspolaže svim kapacitetima za uspješno planiranje.

U ovoj fazi treba postaviti sljedeća pitanja: da li je organizacija dovoljno spremna za strateško planiranje, tko će biti zadužen za vođenje procesa planiranja, da li treba koristiti konzultanta u tom procesu i za koja pitanja, tko još i na koji način treba biti uključen u taj proces (npr. vanjski suradnici, zainteresirane strane), koliko vremenski će proces trajati, što očekujemo da ćemo postići procesom (ciljevi procesa), koliko materijalnih i drugih resursa je potrebno za provedbu procesa, te koje su informacije potrebne da se donesu „prave odluke“.

Za vođenje procesa planiranja nužno je odrediti tim za planiranje koji će biti odgovoran za realizaciju cijelog procesa, odnosno da se proces pravovremeno provede kako bi se ostvarili zacrtani poslovni ciljevi. U timu za planiranje, a ovisno o svakoj pojedinoj organizaciji mogu biti uključene i interne i eksterne zainteresirane strane. Za uspješno formiranje tima potrebno je slijediti i neka od sljedećih pravila za formiranje tima: tim se treba sastojati od nekoliko osoba (npr. 5 do 10., od vizionara do realista), rukovodeće osoblje organizacije mora aktivno sudjelovati u timu, osobe u timu trebaju biti heterogena grupa, tim se treba sastojati od osoba različitih znanja, vještina i iskustava… Neophodno je da odabrani tim na prvom sastanku utvrdi način rada, zadatke, odgovornosti i krajnje rokove za realizaciju pojedinih zadataka s ciljem izrade plana.

Kreiranje vizije i misije

Vizija

Vizija je ono što bi organizacija mogla postati u budućnosti ukoliko uspješno ostvaruje svoju misiju. Naime, vizija može biti odličan vodič za strategiju, odnosno sugerirati smjerove djelovanja za organizaciju.

Karakteristike vizije su: opisuje što je uspjeh, označava dugoročnu budućnost, kratka je i lako razumljiva, opisuje statično stanje, a pisana je u sadašnjem vremenu, više organizacija može dijeliti istu viziju. Postavlja se pitanje zašto je vizija potrebna? Naime, izjava vizije inspirira, potiče i jača, odnosno usmjerava organizaciju na akciju. Također, definira na koji način se organizacija razlikuje od drugih organizacija koje postoje i rade za ostvarenje istog cilja, odnosno vizije.

Misija

S druge strane, izjava o misiji treba dati neophodne osnovne informacije o organizaciji, njezinom fokusu i svrsi. Svrha predstavlja krajnji rezultat, odnosno cilj koji organizacija nastoji postići.

Misija odgovara na pitanja: zašto postojimo, te što poduzimamo kako bismo ispunili svrhu postojanja? Kao i kod vizije postavlja se pitanje zašto je organizaciji potrebna izjava o misiji? Naime, izjava o misiji obrazlaže cilj organizacije, usmjerava aktivnosti organizacije, iskazuje njezinu bit i vrijednosti, opisuje kako će organizacija dostići svoju viziju, odražava vrijednosti organizacije, jasna je, lako razumljiva, kratka i dinamična, te se odnosi samo na jednu organizaciju.

Shodno tome, misija organizacije se može razvijati odgovarajući na sljedeća pitanja: čime se organizacija bavi, odnosno zašto postoji i koje vrste usluga/proizvoda pruža, koji je poželjan strateški položaj organizacije, koji motivi ili vrijednosti vode organizaciju, kakav je stav organizacije prema njezinim glavnim zainteresiranim stranama?

Procjena okoline

Nakon određivanja razloga i svrhe postojanja, organizacija treba realno promotriti i procijeniti trenutnu situaciju i okruženje u kojem djeluje. Jedan od ključnih dijelova strateškog planiranja je upravo poznavanje resursa kojima organizacija raspolaže, te razumijevanje okruženja u kojem djeluje.

Procjena okoline znači dobivanje informacija o snagama, slabostima, te performansama organizacije - informacije koje će istaknuti najvažnija pitanja s kojima se organizacija suočava. Ta pitanja mogu uključivati npr. probleme financiranja, mogućnost pokretanja novih poslovnih ideja, promjene politika... Tim zadužen za planiranje treba identificirati 5-10 najvažnijih pitanja čijim rješavanjem će se baviti u strateškom planu.

Jedan od najpoznatijih i najrasprostranjenijih oblika analize okoline koja se koristi prilikom strateškog planiranja, procjene trenutnog stanja i položaja organizacije je SWOT analiza. To je skraćenica koja opisuje četiri elementa koja treba uzeti u obzir pri strateškom planiranju: snage (eng. Strengths), slabosti (eng. Weaknesses), mogućnosti (eng. Opportunities) i prijetnje (eng. Threats). Navedena analiza tumači i procjenjuje interne i eksterne faktore koji utječu na rad organizacije, odnosno informacije o organizacijskim snagama i slabostima, kao i o mogućnostima i prijetnjama iz okruženja.

Interna (unutarnja) analiza: snage, slabosti

Eksterna (vanjska) analiza: mogućnosti, prijetnje/ opasnosti

Interna analiza sastoji se od procjene slijedećih kategorija, od kojih su neke snage, a neke slabosti, uključujući: sposobnosti zaposlenika organizacije, unutrašnju strukturu organizacije, kvalitetu usluga, ugled organizacije i odnose s lokalnom zajednicom, operativne i financijske sustave, prostor i opremu, iskustvo, fleksibilnost, sustav upravljanja, te interna pravila i procedure.

Preporučljivo je da se prvo odrede najjači elementi, odnosno prednosti koje se mogu dalje izgrađivati. Na primjer kada bi se našli u ulozi korisnika/klijenta, što biste tada izdvojili kao prednost vaše organizacije?

Pri određivanju prednosti organizacije pokušajte dati odgovore na sljedeća pitanja: zašto je to prednost, da li možete uvjeriti trenutnog ili potencijalnog klijenta da je to prednost,  da li je ta prednost specifična ili i druge organizacije imaju slične prednosti, da li je to prednost koju druge organizacije mogu lako steći, da li ta prednost ovisi o jednom ili dva zaposlenika ili o cijeloj organizaciji, da li je ta prednost srednjoročna ili dugoročna?

S druge strane, slabosti mogu proizlaziti iz unutarnjih problema, vanjskih faktora ili kombinacije i jednih i drugih.

Slabosti su zapravo rezultat sustavnih nedostataka organizacije koji otežavaju njezin efikasan rad i širenje. Kao najčešće slabosti mogu se izdvojiti:

• strukturalne/organizacijske,
• financijske, tržišne,
• slabosti povezane sa zaposlenicima i vještinama,
• slabosti u vezi s postavljanjem vizije, ciljeva.

Pri određivanju slabosti organizacije pokušajte dati odgovore na sljedeća pitanja: koliko dugo postoji pojedina slabost, u slučaju da je slabost postojala duže vremensko razdoblje zašto se nastavila,  da li je slabost rezultat unutarnjih ili vanjskih faktora ili kombinacije i jednih i drugih, da li je slabost nastupila postupno ili odjedanput, da li je ta vrsta slabosti uobičajena za područje rada organizacija ili se odnosi samo na vašu organizaciju…

Vanjska analiza objašnjava kritične faktore (prijetnje i mogućnosti) koje mogu utjecati na budućnost organizacije i njezin rad. Sastoji se od procjene sljedećih čimbenika: društvenih/kulturnih pitanja, ekonomskih i pravnih pitanja posebice u sferi zakonodavstva, političke situacije, tehničkih inovacija/poteškoća, konkurencije, saveznika…

Mogućnosti su pokušaji, prilike, trenutci u kojima organizacija može ostvariti svoju potrebu ili cilj. U slučaju da prilika ili mogućnost nije iskorištena to je ne čini manjom, nego naprotiv to znači da je druge organizacije nisu prepoznali kao priliku ili mogućnost za ostvarenje svojih ciljeva. Ili da troškovi ostvarenja te prilike premašuju financijska sredstva pojedine organizacije.

Naime, organizacijama se mogu ukazati sljedeće prilike/mogućnosti: uspostavljanje novih partnerstava, novi izvori za osiguranje financijskih sredstava, stjecanje dodatnih stručnih znanja i vještina na osnovu zapošljavanja novih zaposlenika, uspostavljanje poslovne suradnje sa srodnim organizacijama, proširivanje kruga klijenata organizacije, širenje na regionalna tržišta…

Organizacije su u svakodnevnom radu izložene različitim prijetnjama koje se mogu negativno odraziti na njihovo djelovanje. Naime, učinci tih prijetnji mogu uzrokovati privremene poremećaje u radu organizacije, značajnije štete u organizaciji, te u krajnjoj liniji i prestanak postojanja organizacije.

U konačnici, pomoću SWOT analize organizacije mogu realno ispitati najvažnija pitanja i izazove s kojima se susreću, te na osnovu toga procijeniti smjerove djelovanja i izvršiti proces planiranja u svrhu postizanja promjena. Organizacije trebaju svojim snagama utjecati na prijetnje, a mogućnosti iskoristiti za smanjivanje vlastitih slabosti.

Konsenzus oko prioriteta

Postići konsenzus oko prioriteta organizacije zasigurno nije lagan zadatak, te često oduzima mnogo vremena kako bi se svi zaposlenici usuglasili oko najvažnijih pitanja za djelovanje organizacije. No, postizanje konsenzusa je od velikog značaja za daljnju provedbu strateškog planiranja.

U ovoj fazi, a vođeni izjavom o misiji i rezultatima procjene, neophodno je raspraviti o svim identificiranim pitanjima, te odrediti kako se snage i slabosti odnose prema mogućnostima i opasnostima. Također, identificirane snage usmjeriti na sprečavanje opasnosti, a mogućnosti koristiti kako bi se uklonile slabosti organizacije. Uz to, razviti i procijeniti strateške smjerove, te moguće strateške pristupe, pri tome vodeći računa o projektima, menadžmentu i operativnim pristupima. Nakon identifikacije i razvoja strateških smjerova, potrebno je formulirati ciljeve koji se žele postići u okviru tih smjerova.

Definiranje strateških ciljeva

Nakon što je misija organizacije identificirana i određena najvažnija pitanja, tada je potrebno odrediti strategiju koja će se primjenjivati, te definirati strateški ciljevi koji se žele realizirati u narednom vremenskom razdoblju npr. tri do pet godina. Naime, ostvarivanjem tih ciljeva organizacija će postići željenu promjenu koja će joj donijeti pozitivne učinke za njezin daljnji  poslovni razvoj i djelovanje u društvenoj zajednici.

Pri uspostavljanju ciljeva učestalo se koristi tzv. SMART pristup u njihovom definiranju, pri čemu ciljevi trebaju da budu:

• specifični (eng, specific): da se odnose na određene projekte
• mjerljivi (eng. measureable): definirani tako da se mogu mjeriti i vrednovati prema dobivenim rezultatima
• ostvarljivi (eng, attaianble): ostvarljivi u određenom vremenskom razdoblju u skladu sa postavljenim uvjetima
• orijentirani prema rezultatima (eng. relevant): fokusirani na aktivnosti koje vode prema postizanju cilja
• vremenski određeni (eng. time bound): postavljeni vremenski rokovi za ostvarenje specifičnih ciljeva.

Ciljevi trebaju biti jasni svim zaposlenicima organizacije. Ako istoj stvari zaposlenici daju različita značenja, tada će aktivnosti u vezi sa ostvarivanjem tih ciljeva biti konfuzne i neučinkovite.

Također, nerealno i preambiciozno postavljeni ciljevi mogu za posljedicu imati izazivanje frustracija kod zaposlenika, te dovesti do odstupanja u njihovom izvršenju, što može uzrokovati brojne negativne učinke. S druge strane, nerealno nisko postavljeni strateški ciljevi ne motiviraju menadžere, zaposlenike… Stoga je u tom pogledu potrebno pronaći odgovarajući balans, odnosno da ciljevi budu realno izvedivi u praksi.

Ponekad je potrebno odmah poboljšati rezultate, te se u tom slučaju radi o ostvarivanju kratkoročnih ciljeva organizacije. No, prednost organizacije ipak trebaju dati ostvarivanju dugoročnih ciljeva, jer će na taj način zasigurno održati stabilnost i daljnji razvoj.

Pisanje strateškog plana

Nakon što su formulirani vizija i misija, identificirana najvažnija pitanja, utvrđeni strateški smjerovi, a tim se složio oko strategije i ciljeva, potrebno je sastaviti postojeće rezultate rada na izradi strateškog plana u jedan dokument. Naime, u ovoj fazi potrebno je:  identificirati osobu ili osobe koje će napisati strateški plan (ukoliko već nisu određene), razviti proces revizije nacrta dokumenta, izabrati format, napisati plan, izvršiti reviziju dokumenta, dodati priloge (uvodna riječ predsjednika, informacije o datumu i ciljevima osnivanja organizacije i njezinim rezultatima), te pripremiti operativni plan i procjenu budžeta neophodnog za njegovu realizaciju.

Smjernice za pisanje strateškog plana

Navesti ćemo primjer za sastavljanje strateškog plana, odnosno elemente koje treba sadržavati jedan strateški plan.

1. Uvodna riječ direktora organizacije ili predsjednika upravnog odbora

Stranica teksta kojom se čitatelji upoznaju s poviješću organizacije i planom, njome se odobrava strateški plan koji slijedi i zahvaljuje svim sudionicima koji su sudjelovali u procesu.

2. Sažetak plana

Piše se na jednoj do dvije stranice. Sažetak plana sadrži kratku prezentaciju strateškog plana, izjavu o viziji i misiji, strateške smjerove i ciljeve. Ovdje se može kratko opisati proces stvaranja strateškog plana.

3. Izjave o viziji i misiji

4. Profil i povijest organizacije

Tu se piše „biografija“ organizacije.

5. Strateški smjerovi

U tom dijelu strateškog plana obrazlažu se planovi, odnosno u kojem smjeru ide daljnje djelovanje organizacije i na koja najvažnija pitanja će se fokusirati, te razlozi odabira tih pitanja.

6. Strateški ciljevi

Ovdje se navode strateški ciljevi koji se nastoje ostvariti u nadolazećem vremenskom razdoblju, odnosno u sljedećih nekoliko godina. Naime, strateški ciljevi su najvažniji dio strateškog plana.

Taj dio strateškog plana treba biti urađen kao vodič za izradu plana aktivnosti, sa zadacima, odgovornim osobama i vremenskim tijekom realizacije, te kao vodič za operativni plan. Uz to i kao referenca za evaluaciju.

7. Dodaci

Strateškom planu mogu se priložiti i dodaci koji čitatelju pružaju dodatne informacije o organizaciji. Npr. u prilogu može stajati: rješenje o registraciji, popis imena članova upravnog odbora organizacije, rezultati SWOT analize…

8. Plan evaluacije

Strateški plan organizacije treba sadržavati i evaluacijski plan, a koji pruža informacije o napretku organizacije u ostvarivanju aktivnosti i ciljeva navedenih u strateškom planu.

Provođenje strateškog plana

Naravno, definirani strateški plan je potrebno primjenjivati u praksi kako bi se realizirale aktivnosti, te tako ostvarili zacrtani poslovni ciljevi. Treba imati na umu da nije moguće ostvariti sve ciljeve istovremeno. Stoga je neophodno postaviti prioritete, te poduzeti niz pojedinačnih zadataka, s točno određenim rokom za realizaciju svakog cilja. Također, zaposlenici moraju biti svjesni svojih zaduženja i uloge u provedbi plana, držati se zadane procedure, te koordinirano raditi kako bi se plan mogao uspješno provesti. Aktivna komunikacija između zaposlenika tijekom provedbe plana je od iznimne važnosti. Svaki uspjeh tijekom provedbe plana treba biti priopćen svim zaposlenicima organizacije i zainteresiranim stranama, npr. u obliku izvještaja, kratkih brošura…

Nadgledanje i evaluacija

Nadgledanje i evaluacija su zadnja faza u procesu strateškog planiranja. Svaku primjenu strateškog plana treba nagledati kako bi se moglo ustanoviti da li se postiže uspješnost tog plana, i to na temelju ostvarenih rezultata. Preporučljivo je na polugodišnjoj razini raditi i reviziju plana.

Uz nadgledanje, potrebno je izvršiti i evaluaciju plana i to nakon završetka procesa provedbe plana, a kako bi se moglo zaključiti da li je se plan uspješno proveo, ako nije koji su razlozi tome, te u konačnici izvukle lekcije za budućnost… Zainteresirane strane će zasigurno zanimati  informacije o radu organizacije, odnosno postignutim rezultatima, a koje trebaju dobiti kao što smo prethodno naveli u obliku izvještaja.

Zaključno

U današnjim uvjetima poslovanja učinkovito strateško planiranje je značajno za sve poslovne organizacije. Kao i što smo naglasili prethodno u tekstu proces strateškog planiranja iziskuje dosta znanja, vremena i truda, ali će se to u konačnici zasigurno isplatiti i donijeti pozitivne beneficije organizaciji. Jedna od njih je svakako razvijanje poslovanja poduzeća u željenom smjeru sa što manje zapreka i nepredviđenih problema, a što će pridonijeti i ostvarenju vizije organizacije.

Bernard Iljazović

Literatura:

1. Buble, Marin; Cingula, Marijan; Dujanić, Marčelo; Dulčić, Želimir; Gonan Božac, Marli; Galetić, Lovorka; Ljubić, Franjo; Pfeifer, Sanja; Tipurić, Darko (2005.). Strateški menadžment. Zagreb, Sinergija.

2. Certo, C. S.; Peter, J. P. (1993.). Strategic Management: a Focus on Proces. 2nd ed. Burr Ridge, Illinois, Austin Press Irwin.

3. Cingula M., Klačmer M., (2006.). Strategijski menadžment. Sveučilište u Zagrebu, Fakultet organizacije i informatike Varaždin.

4. Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki Vokić, N. (2008). Temelji menadžmenta. Zagreb, Školska knjiga.

5. Thompson, Arthur A. jr.; Strickland, Alonzo J.; Gamble, John E. (2008.). Strateški menadžment: u potrazi za konkurentskom prednošću. 14. izdanje Zagreb, Mate.